細い経験と太い経験

行ったワーク

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一人で何種類もの楽器を扱える修道女集団

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概要

事業やプロダクトが大きくなるほど、全体を統括したり先進的な挑戦といった稀少性の高い経験が一部の人に偏るようになる。この稀少性の高い経験を太い経験と呼ぼう。一方で稀少な経験を獲得できず、細かく分業化された仕事での経験を細い経験と呼ぼう。

プロダクトの外縁に関わる人たちの仕事は分業化され細かく役割が決められている。事業やプロダクトの一部しか体験できず、細い経験ばかりになる。

珍しい経験は希少財である

経験財の偏り

はじめの給与はそれほど違いは無いが、遅れたフィードバックでどんどん差が生まれていく

今日していることを来年もしているだろう細い経験

雪だるま式に機会に恵まれる太い経験

試行錯誤と創意工夫の独占

ぼく考える人、きみやる人

ぼく考える人、きみ聞く人

従属性

意思決定プロセスの完全経験

太い経験は意思決定プロセスの最初から最後まで経験できるが、細い経験では部分的な要素のみの経験となる

リサーチなどインプットだけ

分析などプロセシングだけ

資料まとめなどアウトプットだけ

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概要

分業を取りいれてから5年10年経って世代が進むと、更に分業が進み、隣の人の仕事が自分とは無関係になっていく。渡された人は統合状態が分からないまま仕事をしていたので、元の状態に戻せない。分分業した当人がそこから出ると統合状態の情報も失われる。一度分業化された仕事は元の統合された状態に戻ることはない。研究の専門分化も同じ現象。

事業やプロダクトが大きくなるほど、全体を統括したり先進的な挑戦といった稀少性の高い経験が一部の人に偏るようになる。この稀少性の高い経験を太い経験と呼ぼう。

一方で稀少な経験を獲得できず、細かく分業化された仕事での経験を細い経験と呼ぼう。プロダクトの外縁に関わる人たちの仕事は分業化され細かく役割が決められている。事業やプロダクトの一部しか体験できず、細い経験ばかりになる。

分業によって、細切れになった経験しかもたない人たちは、細い協力しか提供できない。

次のようなメイキングのように非常に多くの人が関わっているが、監督や主役の経験は一人しかできない。これらの経験は非常に太いものになる。

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大部屋の仕事の成立がなにかというと、「仕事の奪い合い」を起こせるかどうか。分業の反対。

細い経験と太い経験

即戦力でも活躍できるように、手分けができるように整理されてコンパクトになった仕事とはいったいどのようなものでしょう。

プロダクトのほんの僅かな部分しか担当していないため、プロダクト全体のことはわかりません。プロダクトオーナーは何をしているのか、営業は顧客から何を言われているのか、広報はどのような狙いを持っているのか、おぼろげにしか見えません。これを細い経験と呼びましょう。

細い経験の状況にいる人

・分割された仕事に従事

一方で、プロダクトを成長させたプロダクトオーナーやチームは、社会において数少ない貴重な経験です。これを太い経験と呼びましょう。組織にとって貴重な経験を活かせるように、さらに重要な仕事に携わるようになります。

太い経験の状況にいる人

・組織で稀少な経験をしている

・さらに稀少な経験が舞い込む

経験の機会

経験の機会は他人から来る

・立場(社長とかCTOとか)

・能力(○○ができる)

・誠実さ(約束を守る)

コミュニケーションコストを払う気があるか。

「声を掛けられるのを待っている、相手が自分を納得させるのを待っている」

課題

学校生活で先生や先輩との関係のような上下関係の経験しかしてこなかった人達に、どのように自由にやりとりしてもらえるか。より解像度の高い情報より、上下関係を優先する引力は強い。

太い経験

がんがんいい仕事をとっていく人とは、役職に制約された仕事ばかりをしているのではなく、「それ君の仕事じゃないでしょ」という仕事も勝手にやったりする。役職と違う仕事をそしらぬ顔で手を出して、後から正式に任命される。

その産業の歴史を体験してきたかのような人

その人の職務経験=ある技術の歴史

『天牌』嶺岸信明/来賀友志 日本文芸社

経験の独占

招待制のクローズなコミュニティ

太い経験を貯めるテクニック

面白い仕事を発注する技術

勉強会

最前列に座る

挨拶する

勉強会の片付けを手伝う

懇親会に参加する

登壇者にフィードバックする

登壇者の過去のスライドを見る

太い経験のシグナル

打席に何度も立てる(バットを振れる)

精鋭による全社改革は経験の一極集中をさらに強化する

特別な人達が集まった部門が特別な施策をしてもその人達に特別な経験が集まり、より経験が太くなる

その施策の実施によって太い経験と細い経験のギャップは埋まるどころか開いてないか

営業マンやたらしのテクニック

・様々な人に相談を持ちかけて自分を知ってもらう

・組織のテーマといった必要なことをテーマにして持ちかける

「○○さんにしか相談できないことがあるのですが、15分ほどお時間いただけませんか」

・貸しを作り、返済を要求しにくるようにする

・物議のあるテーマをしかける

なにかでNO1になる

・話すと自分の知らない情報をもたらしてくれる

・前向き

稀少な資源(情報や信頼)をもっている

・成功事例を知っている以上にたくさんの失敗事例を知っている

・失敗した原因や、問題への対応

・記者会見など

・結論だけでなく、その過程選択肢の選び方や意思決定の仕方

・歴史

・誰から信頼されているか

・どのような有力者の力を借りられるか

細い経験はガラクタな劣化情報コレクター

・人は自分の劣化版には相談をもちかけない

・他社の成功事例ばかりおっている

・新聞記事のような浅い情報ばかりしってる

・日経の飛ばし記事に目の色を変えている人に、大切な投資を任せるか?

評価の高い経験

勘違い太い経験

情報商材の誘い文句

楽して

簡単に

速く

確実に成功する

太い体験の大衆化に失敗する

その体験が自分しかできないならば、中期的にはその体験に関するノウハウは失われ、社会的コストが増加する。

対価を支払うことで太い経験を得ようとする活動

お金を払って働く

「お金を払って、働く？」実務経験がお金で買える次世代型教育サービス『adoor』先行予約開始

お金を払って仕事をするのはなぜ？オンラインサロンの秘密（ゲスト：箕輪厚介）【中編】

「お金を払って働いていただく」という求人がSNSで話題に…これって違法では？

オンラインサロンでは“お金を払って仕事をする”という状況が生じます。仕事をして

お金をもらう、ではありません。その逆です。自分の専門性、能力を発揮して何らかの

アウトプットを創ったり、活動をしたりしますが、その行為のためにお金を払うのです。

なぜ、そうするのか。答えはシンプルです。そこに「体験価値」があるからです。お金を

払ってでも、その“仕事”をしたいと思う価値があるからです。ただ、お金払っても、

その人の仕事のレベルややり方に問題がある場合には主宰者やサロンのメンバーから

相手にされません。自然な統制が働いています。

分解のススメ 第8回 「電子立国日本の自叙伝」に見る半導体産業温故知新 金沢大学 秋田純一教授 講演 録画まとめ

登竜門

IPA（独立行政法人 情報処理推進機構）では、ソフトウェア関連分野で優れた能力を有する若い逸材を発掘・育成することを目的に「未踏ソフトウェア創造事業2000年度～2007年度）」および「未踏IT人材発掘・育成事業（2008年度以降～現在）」を実施しています。

「未踏スーパークリエータ」は、毎年度の事業終了時点で担当プロジェクトマネジャー（PM）が特に優秀であると評価したクリエータを候補者として選出し、第三者機関である審査委員会の審議を経て、IPAが認定しております。

2004年度からは、IPAの実施するイベントにおいて「スーパークリエータ認定証授与式」を執り行い、その栄誉を称えており、現在、2020年度分までの認定が行われ、365名の「スーパークリエータ」を発掘・育成しております。

未踏スーパークリエータ

コンペ

若い頃に起業

フェイスブックのメタバース、Z世代が「暇じゃないと使うのキツい」と酷評の現実

中2で起業､高1で母校買収した慶応生の正体

14歳で会社を設立したZ世代起業家が目指すのは、教育の選択肢が豊かな社会

17歳・高校2年生で起業！　JK時代から経営を始めた、若き女性経営者が歩んだ8年間

12歳で起業！ 高校生の若き社長、加藤路瑛さんが会社を作ったワケ（前編）【若手経営者インタビュー】

U-40経営者20人

対談

宮崎駿との対談

2000年への対話 第1回 日本人はいまどこにいるか

フィクション

事例

2つ目は、中興の祖である当時79歳の藤原秀次郎相談役を取締役に復帰させたことだ。「社長就任時に託された使命は主に2つ。業績回復と、しまむら商売の“原理原則”を再徹底することだ。そこで、藤原に経営への参加をお願いした」（鈴木社長）。

藤原氏は1970年に前身の島村呉服店に入社し、現経営陣の中では断トツの最古参。その後1990年に社長に就任し、埼玉の小さな衣料品店だったしまむらを大手チェーンに育てた「中興の祖」と言われる存在になった。2011年に取締役を退任したが、鈴木社長に乞われて2020年5月、経営へ復帰した。

藤原氏は取締役会議から経営会議まで出席し、商売の原理原則について説いて回った。しまむらの成長基盤を作った元社長が発する言葉は、どれも重みがある。現在も取締役として週2～3日出社しているという。

しまむら｢どん底｣から3年で復活遂げた3つの秘策

復帰は太い経験の継承の失敗

細い経験

物事の成否を分けるシグナルの識別への感度に関して、過去の経験情報が貧しい

経験していないと分からない

ピラミッドのコミュニケーションパス

用を済ませることだけに特化したコミュニケーションスタイル

ある専門職から言われた一言

「単価が下がるから、その仕事できないんですよね」

「…にでもなろうか」「…にしかなれない」の意から》ほかになるものがないので、やむをえずそれになっているという意を表す。でも。「でもしか先生」

でもしか

デジタル大辞泉

OSSはエンジニアの逃避によって育まれた説

無償でもやりがいのあることをしたい

逃避としてOSSに関わる

昼の仕事はますますOSSのお守りにに

OSSがシットジョブを生んでいるサイクル

細い経験の行動

細い経験の行動が身に染みついてしまっていないか

安全圏からの批評

「よく分からない」「納得できない」といいつつ聞きにいかない

細い体験しぐさ

安全圏からぶつくさ言う

自分が何もしなくても自分の株が上がる場に参加することが得意

キラキラ職務経歴書コレクター

細い経験のオフィス

静かなオフィス

私語厳禁

同僚を警戒している

信頼が薄い

外部の研修や支援を拒否する

プロダクトや顧客と距離が生じているケース

鮨の広告を作ることになった広告制作会社を考えてみよう。広告制作担当は食べてもいない鮨を、あたかもこれまでで最高の鮨出あるかのように表現しなければならない。

細い経験の渦中にいる人のシグナル

引継が難しい

何もしていないとき、頭から会話がされるが、MVVとは異なるしょうもないことであふれている

白昼夢の質

MVVが他人事

作業の意味関連性

退屈な仕事

試行錯誤の量が大きく変わる

フローの対極

退屈をマインドワンダリングで逃避

見過ごしやりすごしのマインドワンダリング

意義、偉大なこと

バリューストリームは利益のストリームか、それとも意義を感じるストリームか、それとも太い経験のストリームか

マッピング

太い経験と細い経験軸x標榜理論と実用理論

思考の浪費

前世の情報を引きずる

集中することが難しく、多大な努力を必要とする

スポットライトが当たっているという自己感覚

他人から見てではなく、自分にとっても仕事は重要なのか

開発はスポットライトが当たりやすい

MVVでキラキラしている人達の裏で、ダークパターンという汚れ仕事を担わされている人達

モデルチェンジ世代の苦悩

ゼロから作り上げる経験がほぼできない。すでに積み重なっている製品に手を入れることばかり仕事がある。

SHIROBAKO

タイヤを永遠と作り続ける

FF11

箱を永遠と作り続ける

新卒中途とも安定採用の三菱電機　“配属ガチャ”からの「１０年ずっと異動なし」もざらで「デカ過ぎプロジェクトの一部」に悩む日々

太い経験と細い経験のギャップが広がる原因

育った人を採用する。

即戦力を求める

育てたくない。育てるコストを払いたくない。

優秀な人が入りたがる企業が業界に参入してくると、途端に採用が滞るようになる。

創業者によるリーダー層育成の課題

失敗や機会に恵まれなくても、要領よく自分達のようにできるように育って欲しいと考えてはいないか? 会社が急成長していく過程で、中心を担うという黄金時代の経験は一過性であり、それを現在のメンバーに提供することは難しい。

実際の経験無く、可能な到達点はどこまでかを明らかにする必要がある。

課題

定型業務の増やし方

太い経験を持っているタイプの人は、新しいことをリスクも取りつつばんばんしていって、周りからも期待される。反対に、細い経験のタイプの人は常にサボっているのではないかと疑われて、「他人の仕事による稼働を上げられる」