ミッション・ビジョン・バリュー(MVV)

あなたのプロダクトの儲かる力はどれくらい? どんなに高尚で力強いMVVを作っても、メンバーにとって、顧客からの反応が薄かったり、売上が伸びなければ「このままプロダクト開発していて大丈夫かな」と不安になる。

MVVが自分たちの代わりに、プロダクトを売ってくれるわけではない。より重要なニーズを見出してくれるわけでもない。怒れる顧客に頭を下げるわけでもない。

そもそもプロダクトはどれだけ売りやすいか。売りやすさは儲かりやすさにつながる。たくさんのお客さんから喜びの声がきこえたり、売上が伸びているとき、社内は明るくなる。

プロダクト開発の事業責任者、PdM、POに提供しているモノとして、プロダクトプロダクトの儲かる性能チェックがある。

デジタル庁

誰一人取り残さない、人に優しいデジタル化を

特許庁の新しいミッション・ビジョン・バリューを公表します

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どんな戦略をとっているかは答えられるが、現在の戦略の実行には口数が少なくなる。

戦略の策定と実行のギャップ

だがこのようにフォーカスすることは、業界の主流ではない。ジョブズと話す一年ほど前に、私はアンダーセン・コンサルティングの後援を得て、世界のエレクトロニクス産業を対象とした大規模な戦略調査を行ったことがある。ヨーロッパでは、電気・通信業界二六社のエグゼクティブに聞きとり調査をした。まず自社が属す業界のトップ企業を挙げてもらい、なぜその会社が業界トップになったのか、どんな戦略を遂行したのか、答えてもらう。そして最後に、回答者自身の会社ではどんな戦略をとっているか教えてもらうという段どりである。

トップ企業がどんな戦略をとっているか、ほとんどのエグゼクティブはすらすらと答えることができた。最も多かったのは、需要動向の変化や新たな技術の登場といったことが起きたとき、他社に先駆けてそれを活用し優位に立った、というものである。いわゆる「機会の窓」が開いたのを逃さなかった、というわけだ。必ずしも最初に行動を起こす必要はないが、最初に有効活用しなければ優位には立てない。

だが、「それでは御社の戦略はどうなっていますか」と訊ねると、どうも一様に歯切れが悪い。次の機会の窓を示すでもなければ、その可能性に言及するでもなく、日々の業務をこなすことに追われている様子だった。提携をする、三六〇度フィードバックを得る、国外市場に目を向ける、高い目標を掲げる……。彼らが口にしたのはどれも九〇年代のエレクトロニクス産業で通用した成功の公式であり、どこにフォーカスするのかがはっきりしなかった。