問題解決

problem solving

秩序形成の最前線

問題解決をシンプルに表現すれば

現状は何か

理想は何か

現状と理想のギャップが問題になる

現状から理想に近づく行為が問題解決

なぜ問題解決は難しいのは

状況の理解

解決策の選択肢を作る

各選択肢を評価する

最も評価の高い選択肢を実行する

結果を評価する

認識の問題

ONY-YOW

https://gyazo.com/76870d1b34121ebaf6feaa4941958fdf

https://gyazo.com/6b7229a1e52f0d7d764645bd3e552b14

条件

経済性

顧客の利用可能性

製品の実現可能性

何によって右上に進むのか

事業計画書

ガントチャート

何によって止まるのか

プロジェクトが止まる予想外の出来事

競争優位性

競合

競合もあたりまえに達成すること

競合は達成は難しいと考えているが、達成したら大きなアドバンテージが得られること

顧客

顧客があたりまえに達成すると期待していること

顧客にとって予想外となる達成

シグナル

後悔は問題解決プロセスを促す

許容可能な後悔を作る

どんなにうまくいっていなくても、後悔をしていないなら失敗と認識していない。

抑制する要素

----

ニューウェルとサイモンは、問題解決を初期状態から目標自体に至るパスの探索だとした。そのうえで初期状態から目標状態に至る途中には中間状態が存在し、ある状態から別の状態に遷移させるためのものをオペレータと呼んだ。オペレータに制約成約や条件がある場合、これらを認識しておくことが重要である。また、初期状態、目標状態、すべての中間状態、およびオペレータが張る空間を問題空間とした。つまり、人間にとって問題解決を進めるための心的表象が問題空間だ。

初期状態

目標状態

中間状態

制約

対象

関係

ゴール

ヒューリティクス(発見的方法)

アルゴリズム(手続き的方法)

計算

table:問題の定義

良定義問題 未定義 不良定義問題

初期状態 ○ ? ×

目標状態 ○ ? ×

中間状態 ○ ? ×

制約 ○ ? ×

サイモンの問題解決

洗い出し

結果の評価

選定

実行

----

日本人にとって「頭の良さ」とは、それによって問題を解決する/変革するためのものと言うより、それによって集団の中での序列を付けたり、あるいは自尊心を確保したり、そういう静的な性質のものと捉えられていて

問題解決は基本的に重要視されていない、あるいは問題が解決されるとは皆あまり本気で思っていない、みたいな。私はこれを指して「日本社会は問題解決を志向しない社会」と形容してる

この対極として、解決が比較的容易な問題をガンガン解決していく国が太平洋の反対側にある。ただその国では、解決が本質的に困難な問題に直面したとき、大統領選でどっちが勝っても暴動が、みたいな面も持ち併せている。日本は、問題解決を犠牲にして安定をとった国、と言えるかもしれない

----

https://gyazo.com/5f0e6a7fa5847f8352d81dfb13ff2857

花王、自発的に髪のキメが揃う技術を開発。うるおいを感じる美髪に

https://gyazo.com/8d6b75d8861dd9b63d05c33148f9edd2

----

問題の解決が難しくなるのは、次の三つの複雑性がある場合だ。

・ダイナミックな複雑性

原因と結果が相互依存の関係にありながら、時間的にも空間的にも遠く離れている。このような問題は個別に対処していたのではうまくいかない。システムを全体として見ることが不可欠になる。

・社会的な複雑性

関係者のものの見方や利害が一致していない。このような問題は専門家が対処してもうまくいかない。当事者たち自身の参加が不可欠になる。

・生成的な複雑性

未来が全く予測不可能で未知のものになる。このような問題は過去のベストプラクティス(模範事例)を当てはめてもうまくいかない。新しい「ネクスト・プラクティス」となる解決策を育てることが不可欠になる。

時間の遅れ

抗生物質を用いたら、短期的には解決したが、耐性菌による治療不能の病気が広がった。

鎮痛剤を用いたら、短期的には患者の痛みを取り除いたが、薬物中毒者を生んだ。

偽物の問題解決

これまで数百人の相談を聞いていた経験から「頭の悪い人の相談の仕方」の特徴をまとめました。

①唐突な固有名詞の登場

知人の名前やローカルなかかりつけ医の名称など本筋の相談内容と関係のない固有名詞を説明なしで言ってくる。「三丁目の鈴木さんが〜」とか「医大(市中病院より医大を好む傾向あり)の高橋先生は〜」などと言われると、来たな..と思います。

②時系列で話したがる

何時にどこどこに行って〜そのあと誰々と会って〜と日記のように時系列に話すため、時間がかかる上に何が本題か全くわからない。しかも問題の起点となる時より遥か前の日の出来事から話し始めるので本人がいよいよ本題に入った頃にはこちらの集中力はすっかり枯渇している。

③質問には常に答えない

こちらが質問すると、そこから着想を得てさらに話を発展させていく。質問の回答がかえってくることは絶対にない。

④複数の問題を混在させる

ある問題について話しているのにそれが解決しないうちに次の問題を提示し始める。放置していると最終的に「国が悪い」といってみたり「隣の誰々さんのゴミの捨て方が悪くて迷惑してる」といった日頃の鬱憤に着地し収拾がつかなくなる。

⑤全ての解決策を求める

問題の切り分けすら出来てないのに、全ての問題不満を一気に解決できる策を求める。そんなものはないので不満が解決されない。現実的な解決策(スモールステップの提案)には全く興味なし。

結論

本人が問題を認識できておらずそれなのに不満は沢山あるのでつい愚痴っぽくなり、誰も聞いてくれないのでマシンガントークになり、しかも問題解決されないので負のループにハマってしまう。聞き手は話の交通整理をし、問題をエスパーし、理性を振り絞って感情をなだめてやり、現実的な解決策を提示するが、大抵感謝されない。

書きたいこと

企業とは問題解決を組織的に行う共同体である。

・組織的な問題解決

既存の問題解決は制御可能性を土台にしたもの

組織における問題解決は、制御可能な変数を土台にしたものではなく、制御できない変数の適応的な相互作用を構築する

・今という情勢に合わせた問題解決

・組織というシステム発展的な取り組み

・問題解決の熟達

問題の変化

変化の早さが問題の原因

unsolveの悪化(解決しても未解決状態に戻る。

未熟なコンサルタント/コーチ問題

中長期的投資判断を軽視する意思決定者

非制御化の増加

分業による細分化

旧制度設計の副作用

システムの全体性が不明瞭

ブラックボックス要素の蔓延(入力と出力しか分からない)

解く価値のある問題の軽視

パイの縮小

意思決定の歪み

経験年数と有能さの関係性が乏しくなってきた

ドメイン知識でやりくりできていたが技術知識の比重が大きくなってきた

マスのトレンド

大資本前提の長期投資戦略勢

10年、何十億の赤字出し続けてもOK(valuation駆動)

ライバル企業を買収しまくる

問題解決のスタイル

従来組織図(権限と責任の制御)における、上位層によってもたらされる既知の問題解決の再生産モデルから、フロントラインを中心にした未知の問題の解決モデル

分業個人業務、職能横断チームと学際チーム

複雑な問題

広範な時空間に渡って問題が分布している

※いろんな上り方がある

問題解決の基盤

メタ制御

価値に関する能

楽しむ力

熟達

美的

余力の獲得(8割廃棄を可能に)

実装

手段目標分析における学習計画(study)と、ブリーフセラピーにおける学習(learn)

ガラスボックス思考

自覚性、随意性、体系性

認知的洞察

認知的制約緩和

広範な意味形成(コンテキストの生成)

能動的な意味形成の制御(コンテキストの操作)

組織内の広帯域トランザクティブメモリーの構築

実装

社会的境界制御の再構築

組織図の再設計

対unsolve 未解決化の予防

一次情報源への容易なアクセス

マネー・ライン上における負の外部性の抑制

シンクロナイゼーション(同期化)(power to the edge)

下部組織への自由制御増進(power to the edge)

フローラインに携わるメンバーの自由制御(裁量)を増やす

観点

レスポンシブ

ロバスト

フレキシブル

イノベーティブ

アダプティブ

レジリエンス

問題空間を明確にする

問題を特定する

問題空間の探索

問題表象の再構成

偽問題と問題の識別

目標(理想)を定義する

圧倒的な解決(EDGE)

測定方法(成功基準)を定義する

成功基準の構造を明らかにし、優先順位を決める

遅行指標と先行指標(時間軸で違いが現れる指標)

偽指標と真指標の識別(コストとスループット、稼働率とフロー効率など)

問題に関わる現状のモデル(問題空間)を構築する

意思決定者

制御変数(手段)

非制御変数(環境)

制約

制御層(制御に関わる境界)

評価

問題のなりたち、しくみ、はたらきを理解する

問題空間における解決策を探索する

解決策を開発する

解決の障害に対応する

解決策がどのように現状のモデルに影響するのかを評価する

評価ポイント

解決策が問題を解決するしくみ、はたらきを理解する

実装

解決策を実行する(計画と実行)

解決策の実行方針を作る

実行方針を具体化し、手段を作る

手段を実行する

実行結果を評価する

問題解決の歴史的な第一人者

ジョージ・ポリアは、問題解決の歴史的な第一人者である。彼は数学者であり、教育者としても知られている。彼の著書『How to Solve It』（1945年）は、問題解決の方法論に関する古典的なテキストとして広く認識されている。

ジョージ・ポリアの貢献と影響

1. 問題解決のプロセスの体系化: ポリアは、問題解決のプロセスを4つのステップに分けた。それらは、「理解」「計画」「実行」「検討」である。これにより、問題解決を効果的に行うための指針が提供された。

2. 問題解決の普遍性: 彼の方法論は、数学だけでなく、他の分野でも適用可能であることが示されている。これにより、問題解決能力を向上させるための一般的なアプローチが提案された。

3. 教育への影響: ポリアの問題解決法は、教育現場においても広く受け入れられ、指導法として用いられている。特に、数学教育においては、生徒が問題解決能力を身につけるための重要な指針となっている。

4. 問題解決研究の発展: 彼の業績は、後の研究者たちによってさらに発展させられ、問題解決の研究分野が形成されるきっかけとなった。

問題解決の分野の知識

問題解決は、様々な分野で適用される一般的なスキルであり、特定の分野に限定されるものではない。しかし、問題解決に関連するいくつかの主要な分野が存在する。それらは以下の通りである。

1. 論理学と批判的思考

問題解決において、論理的思考や批判的思考が重要である。

2. 数学

数学は問題解決の基本的なツールであり、多くの分野で応用されている。

3. コンピュータサイエンス

コンピュータサイエンスは、問題解決において重要な役割を果たす。アルゴリズムやデータ構造を用いて効率的に問題を解決する方法を学ぶことができる。

4. システム思考

システム思考は、問題解決において全体像を把握するためのアプローチである。システム思考を用いることで、問題の根本原因を特定し、長期的な解決策を見つけることができる。

5. プロジェクト管理

問題解決には、効果的なプロジェクト管理が不可欠である。プロジェクト管理の知識を持つことで、リソースを適切に配分し、問題解決のプロセスを効率化することができる。

6. コミュニケーション

問題解決には、チーム内外でのコミュニケーションが重要である。コミュニケーション能力を向上させることで、問題の共有や解決策の検討が円滑に行われる。

7. 心理学

問題解決において、心理学的な側面も重要である。人間の認知や意思決定のプロセスを理解することで、問題解決の効果を高めることができる。

問題解決が効果的な問題のタイプ

問題解決は、特に以下のような問題に効果的である。

1. 複雑性が高い問題

複雑性が高い問題は、多くの要素や相互作用が関与しており、一度にすべてを把握することが困難である。問題解決は、問題を分析し、要素を整理・分類することで、全体像を把握しやすくなるため効果的である。

2. 曖昧性が高い問題

曖昧性が高い問題は、情報が不足していたり、定義が明確でなかったりするため、解決策が見つけにくい。問題解決では、情報収集や定義の明確化を行うことで、曖昧性を減らし、解決策にアプローチしやすくなる。

3. 多様な利害関係者が関与する問題

多様な利害関係者が関与する問題では、それぞれの立場や要求が異なるため、一貫した解決策が見つけにくい。問題解決では、利害関係者の意見を収集・整理し、共通の目標や優先順位を設定することで、合意に至る解決策を見つけやすくなる。

4. 時間的制約がある問題

時間的制約がある問題では、効率的な解決策が求められる。問題解決は、問題の分析や情報収集を効率的に行い、適切な解決策を迅速に見つけ出すことが可能であるため効果的である。

問題解決を効果的に扱うと、どのような結果が期待できるか

問題解決を効果的に扱うことで、以下のような結果が期待できる。

1. 時間の節約: 効果的な問題解決は、適切な方法や手順を用いることで、問題を迅速に解決することができる。これにより、時間を無駄にせず、他の重要なタスクに集中することができる。

2. コスト削減: 問題解決の過程で適切なリソースや方法を使用することで、コストを削減することが可能である。これは、企業や個人にとって費用対効果が高くなる。

3. ストレス軽減: 効果的な問題解決は、問題に対処する際のストレスを軽減する。これは、問題が早期に解決されることで、関係者の精神的負担が軽くなるためである。

4. チームワークの向上: 問題解決のプロセスでは、チームメンバーが協力して取り組むことが重要である。効果的な問題解決を行うことで、チームワークが向上し、組織全体の生産性が高まる。

5. 信頼関係の構築: 問題解決能力が高い個人や組織は、他者から信頼される傾向がある。これは、問題に対処する能力が評価され、信頼関係が築かれるためである。

問題解決を実行するために乗り越える必要がある困難なハードル

1. 問題の特定と定義

問題解決の第一歩は、問題を特定し、明確に定義することである。これには、問題の原因や影響を理解し、関連する情報やデータを収集する能力が求められる。また、問題の本質を見極める洞察力も重要である。

2. 目標設定

問題解決において目標を設定することは、解決策を導き出すための指針となる。目標設定の際には、現状と理想の状態を明確にし、達成可能かつ具体的な目標を立てることが重要である。

3. 解決策の創出

問題解決には、さまざまな解決策を創出することが求められる。これには、創造力や発想力が必要であり、異なる視点やアプローチで問題に取り組む柔軟性も重要である。

4. 解決策の評価と選択

創出された解決策を評価し、最適なものを選択するプロセスも困難なハードルである。これには、各解決策の長所と短所を検討し、リスクやコストを考慮して判断する能力が必要である。

5. 実行計画の策定

選択された解決策を実行するためには、具体的な計画を策定することが求められる。計画策定には、タスクの分析や優先順位付け、リソースの配分やスケジュール管理などのプロジェクト管理スキルが必要である。

6. 解決策の実行と評価

問題解決の最終段階は、策定された計画に基づいて解決策を実行し、その効果を評価することである。この過程では、チームワークやコミュニケーション能力が重要であり、また実行中に発生する問題に対処する柔軟性や適応力も求められる。

問題解決を実行する際に生じるネガティブな問題

1.リソースの浪費

問題解決に取り組む際、多くのリソース（時間、人員、資金）が必要となる。適切な計画や評価が行われていない場合、これらのリソースが無駄に消費されることがある。また、他の重要なタスクやプロジェクトが疎かにされることもある。

問題解決の過程で、当初の目的や範囲が徐々に拡大し、管理が難しくなる現象をスコープクリープという。これが発生すると、プロジェクトの期間やコストが予想以上に増加し、最終的な成果物の品質に影響を与える可能性がある。

3.コミュニケーション不足

問題解決を実行する際には、関係者間のコミュニケーションが重要である。しかし、情報共有や意思疎通が不十分だと誤解や混乱が生じ、効率的な問題解決が妨げられることがある。

4.過剰な依存

問題解決のために特定の人や手法に過剰に依存することで、他の可能性やアイデアが見過ごされることがある。これにより、最適な解決策が見つからないまま問題が長引くことがある。

5.抵抗感やストレス

問題解決の過程で、新しいアプローチや変更が求められることがある。これに対して関係者が抵抗感を持ったり、ストレスを感じることで、チームの士気や協力関係に悪影響を及ぼすことがある。

6.短期的な解決策の採用

問題解決を急ぐあまり、短期的な解決策を採用することがある。しかし、これにより根本的な問題が解決されず、将来再び同様の問題が発生する可能性がある。"

問題解決が効果的な状況

1. 複雑な問題が存在する場合

問題解決は、複雑な問題や多くの要素が絡み合っている状況で効果的である。これは、問題解決のプロセスが、問題を分析し、原因を特定し、適切な解決策を見つけ出すことを目的としているためである。複雑な問題では、単純な直感や経験に基づく判断では対処しきれないため、問題解決のプロセスが役立つ。

2. 新しい状況や未知の課題に直面している場合

問題解決は、新しい状況や未知の課題に直面した際にも効果的である。これは、問題解決のプロセスが、情報収集や分析を通じて新たな知識や洞察を得ることを促進するためである。新しい状況や未知の課題では、過去の経験や知識が十分に役立たないことがあるため、問題解決のアプローチが適切である。

3. チームや組織内で意見が分かれている場合

問題解決は、チームや組織内で意見が分かれている状況でも効果的である。これは、問題解決のプロセスが、共通の目標に向かって協力し、意思決定を行うことを促すためである。意見が分かれている状況では、問題解決のプロセスを通じて、異なる視点やアイデアを取り入れることができ、より適切な解決策を見つけ出すことが可能となる。

4. 時間的制約がある場合

問題解決は、時間的制約がある状況でも効果的である。これは、問題解決のプロセスが、効率的な情報収集や分析を促進し、迅速な意思決定を可能にするためである。時間的制約がある場合、問題解決のプロセスを適切に適用することで、限られた時間内に最適な解決策を見つけ出すことができる。

問題解決に関連するコンセプトやフレームワークの解説

1. 問題解決のプロセス

問題解決のプロセスは、問題の特定、分析、解決策の生成、実行、評価の5つのステップから構成されている。これらのステップは線形ではなく、反復的であることが多い。

2. 根本原因分析

根本原因分析は、問題の根本原因を特定するための手法である。イシカワ図（魚の骨図）や5つのなぜ（5 Whys）がよく用いられる。これらの手法は、問題を構成する要因を明確にし、最も効果的な解決策を見つけるために役立つ。

3. SWOT分析

SWOT分析は、問題解決において組織やプロジェクトの強み（Strengths）、弱み（Weaknesses）、機会（Opportunities）、脅威（Threats）を評価するフレームワークである。この分析を通じて、組織がどのように競争力を維持し、問題に対処するかを明確にすることができる。

4. SMART目標設定

SMART目標設定は、問題解決のための具体的な目標を立てる際に用いられるフレームワークである。SMARTは、具体的（Specific）、測定可能（Measurable）、達成可能（Achievable）、関連性のある（Relevant）、時間制限のある（Time-bound）の頭文字を取っている。このフレームワークを用いることで、問題解決の目標が明確かつ達成可能になる。

5. KPI（Key Performance Indicator）

KPIは、問題解決の進捗や成果を測定するための指標である。KPIは、組織やプロジェクトの目標に対する進捗を定量的に評価し、問題解決の効果を把握するために用いられる。

6. PDCAサイクル

PDCAサイクルは、問題解決のプロセスを継続的に改善するためのフレームワークである。PDCAは、計画（Plan）、実行（Do）、チェック（Check）、アクション（Act）の頭文字を取っている。このサイクルを繰り返すことで、問題解決のプロセスが効率的かつ効果的になる。"

問題解決を実行する手順の詳細解説

1. 問題の特定

まずは、問題を明確に特定することが重要である。問題が何であるかを正確に理解し、その範囲や影響を把握する。問題の特定には、関係者とのコミュニケーションやデータ収集が役立つ。

2. 問題の分析

次に、問題の原因を特定するために分析を行う。問題の根本原因を特定することで、効果的な解決策を見つけることができる。分析手法には、5つのなぜ分析やフィッシュボーンダイアグラムなどがある。

3. 解決策の検討

問題の原因が特定されたら、解決策を検討する。複数の解決策を考え、それぞれのメリット・デメリットや実現可能性を評価する。また、関係者と協力してアイデアを出し合い、最適な解決策を見つけることが望ましい。

4. 解決策の選択

検討した解決策の中から、最も効果的で実現可能なものを選択する。選択する際には、コストや時間、リソースなどの制約を考慮することが重要である。

5. 解決策の実行

選択した解決策を実行する。実行にあたっては、具体的なアクションプランを立て、関係者に役割と責任を明確に伝える。また、進捗管理やコミュニケーションを適切に行い、問題解決に向けてスムーズに進める。

6. 評価とフィードバック

解決策の実行後、その効果を評価する。効果が十分でない場合は、原因を分析し、改善策を検討する。また、問題解決のプロセス全体を振り返り、今後の問題解決に活かすためのフィードバックを行う。"

問題解決の知識の限界

問題解決の知識の限界は、主に以下の要素によって決まる。

1. 個人の知識と経験

問題解決能力は、個人が持つ知識や経験に大きく依存する。過去に似たような問題を解決した経験があれば、その知識を活用して新たな問題に対処できる可能性が高まる。しかし、未知の問題や状況に直面した場合、個人の知識や経験が不足していると、適切な解決策を見つけ出すことが難しくなる。

2. 情報のアクセス性

問題解決に必要な情報が容易に入手できるかどうかも、知識の限界を決定する要因である。情報が不足している場合や、情報が錯綜していて正確な判断ができない場合、問題解決能力は低下する。

3. 時間制約

問題解決には時間がかかることが多い。しかし、現実的な状況では時間制約があるため、十分な時間をかけて問題解決の知識を習得することが難しい場合がある。このような状況では、限られた時間内で最善の解決策を見つけ出すことが求められる。

4. 複雑性と不確実性

問題の複雑性や不確実性が高いほど、問題解決の知識の限界は顕著になる。複雑な問題では、多くの要素が絡み合っており、それらをすべて把握することが困難である。また、不確実性が高い問題では、未来の状況や影響を正確に予測することができず、適切な解決策を見つけることが難しくなる。

5. チームワークとコミュニケーション

問題解決は個人だけでなく、チームで行われることも多い。チーム内でのコミュニケーションや協力が円滑でない場合、問題解決能力は低下する。また、チーム内で意見や知識が共有されていない場合、問題解決の知識の限界が露呈することがある。

PA

評価関数、フレーム問題

因果関係系と、ケイパビリティ系

参考