プロダクトマネジメント
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新規事業の離陸は1000に3つのといわれるが、プロダクトマネジメントはどのような貢献を果たすのか?
プロダクト開発
目標の開発
ケイパビリティの活用
富士山に登れるエネルギーはたまっていても、何が富士山なのかが分からなければ到達しようがない。
方法の開発
プロセスの開発
運用の開発
製品の開発
意思決定の開発
環境の開発
内部環境
外部環境
膜
製品はプロセスの副産物
歴史
プロダクトマネジメントの歴史と進化 by Martin Eriksson
プロダクトマネジメントの定義
製品、製品ライン、あるいは製品ポートフォリオのレベルでのビジネスマネジメント
The Product Manager's Desk Reference
『プロダクトマネジャーの教科書』の原書である” The Product Manager's Handbook”の最新版（第4版）では、プロダクトマネジャーの職務を次のように定義している。
プロダクトマネジャーの仕事とは、製品ライン、あるいはサービスラインのあらゆる側面に責任を持ち、高い顧客満足を作りだしながら、同時に自らが属する企業に長期間にわたって価値をもたらすこと
プロダクト マネジメントは、製品とその顧客を最も重視することで、開発からポジショニングと価格設定まで、製品ライフサイクルのすべてのステップをガイドする組織機能です。最高の製品を作るため、プロダクト マネージャーが組織内で顧客の声を代弁し、市場の意見が反映されるようにします。
このように顧客を重視することで、製品チームはデザインとパフォーマンスに優れた製品を継続的に提供できます。市場に定着した製品がより優れた新しいソリューションにあっという間に地位を奪われるテクノロジー分野では、顧客を深く理解し、顧客に応じてカスタマイズされたソリューションを構築する能力がこれまで以上に求められています。そこで、プロダクト マネジメントが重要になります。
プロダクトマネジメント、または製品管理 (英: product management)は、製品ライフサイクルのすべての段階で、新製品の開発、ビジネスの正当化、計画、検証、予測、価格設定、製品の発売、および製品のマーケティングを扱う企業内の組織機能のこと。同様に、製品ライフサイクル管理（PLM）、人、データ、プロセス、およびビジネスシステムを統合する。プロダクトマネジメントは、企業とそのサプライチェーンに絡む企業に、製品情報を提供する。
英語wikipediaの輸入っぽい
プロダクトマネジメントの領域
プロダクトマネジメントが有効な領域とは、製品開発を通して実現した差別化によって競合に対して優位に立つことができる環境であるので、プロダクトマネジメントがうまく行っているシグナルは困難な意思決定を質高く実行していることかな
プロダクトマネージャ
特定の製品ラインやブランド、サービスについて、既存の製品の管理やマーケティングを行ったり、新製品開発の役割を負っているミドルマネジャーである
プロダクト マネージャーとは、顧客のニーズ、製品や機能が満たす大きなビジネス目標を特定し、製品の成功とは何かを明確にし、そのビジョンを実現するためにチームをまとめる人のことです。プロダクト マネジメントを 10 年間研究し続けた結果、プロダクト マネージャーになることの意味を深く理解できるようになりました。
プロダクト マネージャーの概念が明確でないのは、その役割がまだ新しいことも一因でしょう。設計やエンジニアリングなど、確立された分野の実務担当者であればその専門分野で自らを分類できますが、プロダクト マネージャーはまだその役割がどうあるべきかを定義しているところなのです。
プロダクトマネジメントの領域
下記組み合わせ
取引形態x生産様式x業界
取引形態
table:プロダクトマネジメント
BtoB BtoC
特定少数
不特定多数
特定少数の傾向
個別受注生産
不特定多数の傾向
日用品/買い回り品
量産
生産方式
adobeは見込み生産
産業
業界地図にのっているやつ
プロダクトマネジメントのシグナル
取りうる選択肢が増えているか
業界の課題
知識を持っていないPOが多い
アサインの失敗
プロダクトマネジャーのタスクのバランス
明日の仕事、来週の仕事、三ヶ月後の仕事、一年後の仕事、五年後の仕事
table: プロダクトマネジャーのタスクのバランス
理想 現実
長期的 3 1
短期的 3 1
日常的 3 8
日常的な仕事
営業と開発の対立の仲裁
チームメンバーのやる気を駆り立てる
競合、トレンド、顧客の情報を集める
予実管理1
採用
経営陣へのレポーティング
短期的な仕事
年度計画
新製品の広告代理店とのプロジェクトを立ち上げる
新製品開発の立ちあげ
年間マーケティング計画を立てる
展示会やカンファレンス
規制対応
既存製品の機能改良とコストダウン
製品の撤退、終売計画
組織編成
長期的な仕事
長期的競争戦略の策定
新製品の機会
コミュニケーション可能性
幅広い職能の人々との円滑な意思疎通ができることが必要不可欠
table:プロダクトネージャーのコミュニケーションスキル
現場 マネージャー 経営陣 顧客 顧客のステークホルダー
購買部門
研究開発部門(ソフトウェア開発含む)
製造部門
マーケティング部門
販売部門
ロジスティクス部門
経理部門
財務部門
広報部門
保守部門*
顧客サポート部門*
法務部門*
経営陣*
※社内のコミュニケーション可能性と、顧客とのコミュニケーション可能性は別。社内評価だけでなく、社外評価も大切。
4.育成できる
3.自律的に活動できる
2.サポートを受ければ、活動できる。意思決定ができる。
1.基礎的な概念を理解しており、意思疎通ができる
0.意思疎通ができない。意思決定は依存的。
研究開発部門
顧客と面談し、顧客の課題を聞くために時間を費やす
各新規プロジェクトへの、マーケティング部門、製造部門など他部門の関与を歓迎する
競合製品をベンチマークし、同等品の中で最高水準を目指す
プロジェクト進行中に顧客の反応や提案を求める
市場からのフィードバックに基づいて、継続的に製品の改良と洗練に勤める
購買部門
自社に売り込んでくる業者の中から選ぶのではなく、最も安い供給業者を自ら率先して探す
供給業者の数を絞って、より信頼できる質のいい供給業者と長期的な関係を構築する
費用の節約のために品質を犠牲にしない
製造部門
顧客を工場見学に招待する
顧客がどのように自社製品を使っているかを確かめるため、顧客の向上を訪問する
約束した納品スケジュールに間に合わせるため、残業をいとわない
製造期間を短縮し、製造費用を削減する方法を常に模索する
不良品ゼロを目指して、品質を上げるために継続的に努力する
収益が見込める範囲で、顧客からのカスタマイズの求めに応じる
マーケティング部門
明確に定義された市場セグメントにおける顧客のニーズや欲求を研究する
標的セグメントの長期的な潜在収益に応じてマーケティング活動を配分する
各標的セグメントにふさわしい提供物を開発する
自社のイメージと顧客満足度を継続的に調査する
顧客のニーズに合った新製品、製品改良、サービスのためのアイデアを継続的に収集する
顧客中心の思考と行動をとるように、自社のあらゆる部門と従業員に影響を与える
販売部門
顧客の産業に関する専門知識がある
顧客に「最高のソリューション」を提供するよう努める
守れない約束はしない
製品開発担当者
顧客のニーズとアイデアをフィードバックする
長期的にに同じ顧客を担当する
ロジスティクス部門
納期に厳しい基準を設け、一貫してこの基準を満たす
顧客の質問、苦情、問題に満足のいく迅速な処理ができるような、知識豊富で親しみやすいカスタマーサービス部門を運営する
経理部門
製品、市場セグメント、地域(地方別、販売地域別)、注文量、個々の顧客ごとに、定期的な「収益性」報告書を作成する。
顧客のニーズに合わせた送り状を作成し、顧客からの問い合わせに丁寧かつ迅速に答える。
財務部門
顧客の長期的な選考とロイヤリティを引き出すマーケティング投資となるマーケティング費(イメージ広告など)について理解し、支援している
顧客の財務上の必要に応じて、取引の雑務条項を調整する
顧客の信用力に関してすばやい判断をする
広報部門
自社に有利な情報を広め、不利な情報に対する「収拾策」を講じる
自社の経営方針と活動わより良いものにするため、顧客と社会の利益の代弁者としてふるまう
その他の顧客、コンタクトスタッフ
有能、丁寧、明るさ、信用、信頼性、対応力などの資質を備えている
プロダクトマネジメント組織
プロダクトマネージャー
広告会社
媒体
プロモーション
パッケージング
購買
パブリシティ
セールスフォース
市場調査
財務
法務
研究開発
製造
流通
製品チーム
垂直チーム
三角チーム
水平チーム
カテゴリーチーム
■車両開発のこころ■
井上：「売れ筋を読む」というのは今でも大変に難しい問題ですが、本当に難しいんでしょうね。
中村：難しいね。「自分はこんな車が欲しい」と言うお客も極めて稀。どんなに人の意見を聞いても結局は判らない。
絵描きが「どの絵を描けば売れますか」と皆から聞いて、売れ筋と思われる絵を描いても「おまえ看板画きか」と言われています。車をつくるというのは、絵描きが自分の絵を描いて売るのと同じなんです。信念をもって人にモノを売るということは、「自分の心でいいと思う、本当の心が入ったモノをつくる」ことだと思う。自分なりのいろんな主張を盛り込んだ車をつくり「ちょっと乗ってくれませんか」と乗ってもらうと、大抵の人が「これはおもしろい車だ。是非買いたい」と言ってくれるわけです。それが主査の役割なんです。
井上：主査というのは、統計の数字から車をつくるというやり方ではなくて、お客様の隠れた要求を見抜くために自分自信の感性を磨くということでしょうか。
中村：統計の数字も重要だけど、自分の欲しいものをつくって、それが当たらんようなら主査には向いていない。絵描きでもそういうことでしょ。
PdMーの問いかけ
PdMの最も重要な仕事は何か?
質の高い新商品を生み出す力はどのくらい高まっているか?
世間で知られているPdMの考えの中で間違っているものは何か? 3年後は忘れられているものは何か?
5年後にも生き残っているアイデアはなにか?
プロダクトマネージャーの方向性
副社長
組織の全体の方向性や優先順位を決める
全社の資源配分の意思決定をする
事業責任者
年間の予算計画を決定する
製品の資源配分の意思決定をする
製品開発者
新製品の開発と市場投入をする
顧客開発、市場調査
顧客開発を行う
市場分析をする
マーケティング
製品のマーケティングやセールスをする
販売
新しい機会を明らかにする
契約をまとめる
プロダクトマネジメントの語彙
最大化
最適化
ゆがみ
大量広告による集客パワーでなぐってしまうとよくないことがおきる
プロダクトマネージャーはミニCEOだよ派
皆さんは「プロダクトマネージャーの役割は何か？」と聞かれて即答できるだろうか。1文で答えるとすれば、「プロダクトマネージャーとはミニCEOである」「プロダクトの成功に責任を持つ」「WhatとWhyを考え、ゴールに向かう道筋を作る」などが答えになるだろう。
プロダクトマネージャーとは何か？ 執筆中のPMの解説書から先出し連載開始
歴史
プロダクトマネジメントの歴史と進化 by Martin Eriksson
プロダクトマネジメントを学ぶ
ワークショップ案
開発秘話から
何が失敗になったか
何がきっかけで成功したか
自分に取りいれられることは何か
プロダクトマネジメントのスキル
Decoding Product Management — A skill matrix to grow, coach, assess, and hire world-class PMs
プロダクトマネジメントの誤解
プロダクトマネージャーが語る、多くの事例でプロダクトマネジメントとは何かについて語られていない。
プロダクトマネージャーの役職の人が講演される機会が増えてきたと思う。けど、プロダクトマネージャーという役職の方の話であって、それがプロダクトマネジメントとイコールなわけではない。
けれども、あたかもプロダクトマネジメントの文脈で語られることがあり、役職事例によってノイジーな情報が拡散されていくのだなあと感じている。
もちろん講演されている本人はご自身の話をされているのであり、プロダクトマネジメントとはなんぞやという内容ではそもそもない。
自分の事例を話したい講演者と、プロダクトマネジメントについて聞きたい人、たくさん人を集めたいイベント運営者、それぞれの思惑が食い違っている。こうして意味が滑っていく。
プロダクトマネジメントに関するお題
「アジリティ高いPOやってまーす」という人で、販促の打ち出し方を筋道立てて応えた人はいまのところいなかった(アジャイルコーチな人達はもちろん除いて)。
下記の状況で販促マーケティングをする。今回のマーケティングはいくらかける必要があるか。
・新規客からの年間売上目標1億円
・製品価格5000円/月
・平均利用継続月数4ヶ月
・販促の購入コンバージョン率10%
・販促成果 100万円で見込み客1000人の獲得
・週次決算している
2億円と考えた人はかけすぎ。5000万円と考えた人は間違っているわけではないのですが、もっとうまくできる。
(月末払いではなく、月初払いに変更すると、更に少ない予算でできる)
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メガトレンドをどのように考えるか