6-1-職場
2024/3/7
世界中で10億人以上の人々が、少なくとも数人と共にフォーマルな組織で働いています。 これらの「職場」は世界の約70%の生産を生み出しており、多くの人々が「経済」と聞くと最初に思い浮かぶものです。 職場の世界経済への莫大な貢献を考えると同時に、生産性を妨げる非効率性に取り組むことが重要です。 米国の労働者は、無駄とされる会議に平均して1か月に31時間を費やしており、時間とリソースの重要な消費源となっています1。 もし⿻が経済を再構築する手助けをするのであれば、この章で取り組むフォーマルな仕事の再構築が必要です。
私たちが議論する進歩は、職場における⿻の潜在的な影響の一部に過ぎませんが、リモートチームの強化、効果的な企業キャンパスの設計、コミュニケーションの改善、包括的な人材アクセス、共通の企業インフラの効果的な提供のサポート、および変化する産業に対するより動的な適応をカバーしています。これらの要素のうち最初の4つが、世界の総国内総生産を合計で約10%増加させる可能性があると推定しており、最後の要素が年間0.5ポイントのGDP成長率を恒久的に増加させる可能性があると考えています。2 強力なリモートチーム
COVID-19パンデミックは、数十年にわたって予想されていた変化を1年で実現し、労働の世界を変革しました。たとえば、Jose Maria Barreroらによる先導的な研究では、在宅勤務がアメリカの労働力の5％から60％以上に急増しました。おそらく最も極端な現れは、いわゆる「デジタルノマド」の台頭であり、リモートワークの機会が増加する中、サルディニア地域のデジタルノマド向けプログラムやエストニア、台湾の電子市民権およびゴールドカードなどによって促進され、連続して旅行し、さまざまなリモートジョブをこなす人々が増えています。パンデミック終息後も、実際の職場復帰が相当数見られますが、少なくとも一部の変化は残るようです。Barretoらによると、パンデミック後、労働者は平均して週の半分程度を自宅で働きたいと考え、その環境での生産性が同等または向上していると信じています。一部の研究では、わずかな生産性低下の証拠が見つかっていますが、これらの影響はハイブリッドな働き方への持続的な需要を上回るほど大きくはないようです。 しかしながら、リモートワークには実際にデメリットがあることは疑いようがありません。そのうちのいくつかは、仕事と生活のバランス（ワークライフバランス）を確保したり、リモートコラボレーションツールを通じて簡単に対処することができないような、健康を損なう在宅勤務環境を避けることなどです。しかし、他の多くは: 同僚との有機的な相互作用の欠如、フィードバックの機会の逃失、または同僚とのより深い個人的なつながりを形成する機会の欠如などがあります。3 これらのほとんどに対処するためには⿻を使用できますが、特に強力で深く信頼できるチームを構築することに焦点を当てます。 対面チームは、チームの信頼、つながり、精神を築くために、さまざまな共同学習や直接的に生産的でない活動に従事することがよくあります。これらは、カジュアルな昼食から「信頼の落下」、模擬軍事演習、ロープコースなどのさまざまな種類のエクストリームチームスポーツまでさまざまです。ほとんどすべての共通点は、これらがメンバー間の信頼を築くのに役立つ共有活動を作成し、それによって信頼を育むという点です。これは、「5-1-ポストシンボリックコミュニケーション」の章で、共有の軍事勤務が強力で持続的な協力的な絆を築く方法と同様に、信頼を育むのに役立ちます。 明らかに、現在のほとんどのこのような活動は、対面で行われることに大きく依存しているため、特にリモート従業員として始めたメンバーが多いハイブリッドチームや完全なリモートチームは、そのような活動によって生み出されるチームビルディングの恩恵を受けることができないか、相当な旅費をかけてしか実現できないことがあります。リモート共有現実は、この課題を克服するための大きな可能性を提供しています。例えば、詳細な表情を反映した十分にリアルなアバター同士のランチは、オフィスで達成された豊かなつながりをリモートチームにもたらすのに役立つかもしれません。リモート共有現実では、パーティーやエクストリームスポーツの鮮やかなつながりを実現することは不可能に思えますが、十分にリアルなシミュレート環境では恐怖や信頼の実際の経験が発展する可能性がますます高まっています。リアルなスポーツと同じくらい人気があり、適切なリモート共有現実環境では、身体的な強度も備えた「eスポーツ」が登場するにつれて、「キャンパスアスリート」の恩恵がリモートワークにも徐々に広まるかもしれません。 しかし、対面チームのアプローチを遠隔で再現するよりもさらに有望なのは、デジタルツールを活用して、デジタル支援なしでは実現不可能なより深いつながりを作り出すことです。最も単純な例は、対面でシミュレートすることが危険または不合理に高コストになるエクストリームスポーツや軍事シナリオへの拡張です。しかし、これらはただの始まりに過ぎません。最終的には、直接的な神経インターフェースにより、同僚が遠隔地で親密な共感を共有することが可能になるかもしれません。その境界は主に専門的な適切さによって制限されるようになります。物理的な距離の壁ではなく。 包括的なキャンパスの設計
多くの仕事、特にホワイトカラーの仕事は、大規模な「企業キャンパス」に物理的に局在しており、これらのキャンパスが持ち込む多くの機能はかなり分離されているか組織的に遠いものですが、広範な共同配置は、会社の部門を横断した仕事を刺激する可能性があると考えられているため、しばしば目標とされています。このような「集積」効果は、都市の経済的利益の重要な源泉であることが、多くの経済学の文献によって示されています。企業キャンパスの中核的な役割は、これらの利益を企業内に取り込むことです。 この目標を達成するには、慎重な設計が必要です。組織や学問の過剰な断片化、または過度なコア業務への焦点は、集積的な自発性の利益を損ないます。組織や学問による過剰な断片化は生産性を損ないます。キャンパスの異なる要素（歩道、食堂、オフィス、共有スペースなど）は、直接的な作業や自発的なつながりを促進するために多様な役割を果たしています。たとえば、スティーブ・ジョブズはピクサーの本社を再設計し、大きなシアター、カフェテリア、郵便受け、映写室などを備えた広い中央アトリウムを設けました。コンピュータ科学者、アニメーター、その他のスタッフが共有スペースでの交流を奨励することで、このレイアウトは偶然の出会いと相互交流を促進します。しかし、建物の改修にはコストがかかったり、業務内容やブランドアイデンティティなど企業ごとに異なる要素に対応する必要があったり、など大きな課題があります。そのため、標準的な最良のキャンパスデザインが存在しないのは当然のことです。キャンパスのデザインは根本的に異なっており、最たる例がAppleのトーラス型宇宙船のような建物です。探索にかかるコストを削減できれば、品質を大幅に向上させることができるでしょう。 こうした実験を劇的に容易にする自然な方法は、従業員が潜在的な構成を探索し、仮想会議に参加できる没入型共有現実キャンパスを作成することです。 これらの構成は、物理キャンパスを構築するよりもはるかに迅速かつ柔軟にプロトタイプ化することができ、従業員が仮想会議に参加する時間の中でさまざまな探索を可能にします。 フィードバックに基づいて、従業員は空間を再設計したり、レイアウトを繰り返したりすることさえできます。 潜在的なデザインが目標をかなり達成しており、潜在的なサイトに適しているように見える場合、より標準的なエンジニアリングおよび建設プロセスを通じて「印刷」されるかもしれません。 要するに、これらのツールは、物理空間の設計を、文章作成や共同文書作成が書き込みを行うように大規模化される前に幅広い実験を行い、多様なフィードバックを蓄積するプロセスにすることができます。 困難な対話
会議はホワイトカラー労働の中心的な部分を占めており、平均して労働時間の約四分の一を消費しています。しかし、時間を取られるだけでなく、負担が大きいために開催されない会議の方が、もしかしたらより大きなコストをもたらすかもしれません。ビジネスリーダーは、関係者との会議が長引くために、顧客のニーズやチーム内の課題、業務の重複を頻繁に誤解しています。さらに悪いことに、多くの会議は効果的ではなく、主導的地位にある人物が続け、権限の少ないまたは積極的でない人々の知恵が失われてしまいます。ホワイトカラー労働の領域では、会議は悪名高い時間の浪費であり、オフィス従業員は平均して週に約18時間を費やしています。これは、従業員1人当たり年間約$25,000の給与コストを表しているだけでなく、従業員の30%が不必要だと感じる会議も含まれています。さらに、会議を40%削減することが生産性の71%増加につながることが示されており、コミュニケーションの効率化が極めて重要であることを強調しています。会議を大幅に迅速化し、品質を向上させることができるものは、組織の生産性を変革する可能性があります。 会議にはさまざまな目標や構造がありますが、おそらく最も一般的なタイプは、共通のプロジェクトに関するさまざまな視点を共有し、調整と責任の割り当てを達成する試みです。 このような会議は、私たちが「5-4-拡張された熟議」について強調した審議的な会話に密接に関連しています。 Slack、Teams、Trelloなどのサービスを介した非同期コミュニケーションの台頭にもかかわらず、非同期のダイアログはしばしば同期ミーティングの成功に必要な思慮深い時間と注意の欠如に苦しんでいるため、同期ミーティングは依然として非常に一般的です。 pol.is、Remesh、All Our Ideasなどのアプローチと、ますます洗練されたLLMベースの拡張機能は、これを大幅に改善し、尊重され、包括的で情報提供が可能な非同期の会話を実現し、より多くの利害関係者を含めることがますます可能になります。 多元的な実践やツールは、組織が直面する最も重要な課題について、よりオープンで包括的な対話を可能にすることができます。今日、方向性を設定する責任は、通常ピラミッドの頂点に限定されています。これは戦略開発を簡素化しますが、少数の幹部が適応と学習を望まない場合、組織全体が停滞するため、回復力と創造性を犠牲にします。そして、たとえ幹部がすべて並外れた先見の明を持っていても、その総合的な知性だけでは目の前の課題には不十分でしょう。代わりに必要なのは、組織の成功に関心を持つすべての人の創意工夫を活用するプロセスです。何万もの洞察やアイデアを生み出すオープンな対話 （たとえば、顧客のニーズや新しいトレンドなど） を想像し、集合知を使ってそれらを組み合わせ、優先順位を付け、最終的に将来についての共通の見解にまとめるのです。大きなチャンスとは、私たちが何者であるかを再定義できるものなのでしょうか？ 真正面から取り組むべき最大の課題は何でしょうか？ 本当に私たちの共通の目的を反映した志は何なのでしょうか？ 対話を新しい声に開放し、型破りな思考を奨励し、水平的な対話を促進することで、トップダウンの儀式を、共有された未来を定義するためのエキサイティングで参加型の探求に変えることが可能なのです。 多元的な実践やツール
english:Plural practices and tools
mandarin:該当する段落が未翻訳か？cFQ2f7LRuLYP.icon
オフィス政治の先に、国家政治も職場に進出し、分裂しており、一部の幹部は政治的な議論を職場で禁止するなどの極端な措置を取るようになっています。4 このような厳しい制限は、緊張を抑制するかもしれませんが解決にはつながらず、従業員の士気を損なう可能性があります。そのため、代替策として企業政策に関連する社会問題について思慮深く包括的な議論を尊重し、規模を持って行うための上記のようなチャンネルを構築することが考えられます。 これらの技術は、職場をより効率的で魅力的、合意形成が可能で調和のとれたものにすることを約束し、多くの幹部が目指す文化的目標の達成を支援するツールを提供することを約束しています。 多くのビジネスや役割は、「標準的なキャリアパス」と呼ばれるものを持ち、主に限られた数の学位プログラム、専門的なバックグラウンド/経験などから卒業生を採用しています。これらのビジネスはしばしば、多くの才能豊かで多様な候補者を排除してしまうことを後悔していますが、低い「ヒット率」を持つバックグラウンドからの採用は非常にコストがかかります。彼らはより広範囲の環境から有望な履歴書を特定し、典型的な経路以外の実績や資格を確認し、代表者をより多く、遠くに派遣し、多様性の未知の側面を理解し、組織の文化に準備が不足している可能性がある人々を育成することを学ぶ必要があります。この採用プロセスによって生じる硬直性は、前の章で強調した学習の狭い道に多くの人々が追い込まれる主要な理由です。 ここの「前の章」とはどの章のことなのだろう？cFQ2f7LRuLYP.icon
社会的アイデンティティシステムの能力、現代の大規模言語モデル（LLMs）、リモート共有現実技術は、これらの多くの課題に取り組むのに役立つかもしれません。私たちが「4-1-アイデンティティと人格」の章で説明したように、ネットワークベースの検証システムは、多様な資格や業績を迅速かつ安価に社会的距離の大きな隔たりを超えて安全に検証することができます。適切に訓練され微調整されたLLMsは、すぐには、履歴書を言語だけでなく、さまざまな社会的文脈を超えて「翻訳」することができ、採用マネージャーがさまざまな状況と役割でのパフォーマンスをサポートする可能性のある「同等の」資格を理解するのに役立ちます。それらは同様に、応募者が自分のバックグラウンドが資格を得られるかもしれない役割の範囲をよりよく理解するのに役立ちます。 彼らはまた、会社の顧客層が網羅する多様性の範囲をより豊かに提供することができるかもしれず、従業員の間で表現するのに役立つであろう。これにより、顧客と共感し、つながることができ、人事部は、単に顕著なカテゴリーに人口比率を一致させるのではなく、より洗練された、交差的な方法で多様性を最適化することができる。リモートで共有された現実の体験は、より広範囲の会場でインタラクティブなリクルーティングイベントを開催するのに役立ち、低コストで応募者に仕事環境のより深い感覚を提供することができる。彼らはまた、前章で説明したように、文化適応とオンボーディングプロセスを加速することができる。要するに、これらのツールは、将来の人事部に、はるかに広い範囲の才能に到達することを可能にし、誰もがユニークな交差点の貢献者として輝く機会を提供することができる。
知恵と影響力の調和 または「生まれ持ったリーダーを見つける」
ほとんどの組織において、権力（リソースの管理、意思決定、重要な情報へのアクセス、他者を評価・指導する力など）は個人の職位に結び付けられています。正式な階層構造は誰が何に対して責任を負うのかを明確にしますが、この「わかりやすさ」には重大な欠点があります。役職による権限は過度に大きくなる可能性があります。例えば財務担当役員がCEOに就任し、突然製品設計の専門知識があると主張するようなことが起こります。また、二者択一（持っているか持っていないか）でもあり、これは無能な管理職が解任されるまで（多くの場合、理想よりもずっと後になってから）権力を保持し続けることを意味します。そして最後に、従来の階層構造では、従業員がリーダーを選ぶことに発言権がありません。これは、権力がボトムアップで生まれるソーシャルウェブとは正反対のものです。※この点についての詳細は、『ヒューマノクラシー――「人」が中心の組織をつくる』の第9章を参照してください。 「複数型職場」では、従来の単一の階層構造が、複数の課題に特化した階層構造に置き換えられます（または「補足」―あまり過激にしたくない場合）。権力は流動的で、貢献度に基づいて変動します。新たなテクノロジーは、付加価値と意思決定権を一致させるのに役立ちます。例えば、自然言語処理はコミュニケーションデータをふるいにかけて、特定のトピックについて常に価値のある洞察を提供する社員を特定することができます。機械学習アルゴリズムは、ネットワーク内の重要人物を正確に示し、彼らの人間関係の性質に関する豊富なコンテキストを提供する動的なソーシャルグラフを作成することができ、LLM（大規模言語モデル）は様々な情報源からのフィードバックを集約して、個人の「生まれながらのリーダーシップ」を総合的に評価します。これらのアプローチは、役割に関係なく、人々の貴重な貢献を認識し、報酬を与え、一方でいまだに正式な権力の地位を占めている人々にとっては現実を見直す機会となります。時間が経てば、正式な階層構造への依存度を全体的に減らすことができるでしょう。 複数型職場cFQ2f7LRuLYP.icon
english:Plural workplaces
補足されますcFQ2f7LRuLYP.icon
english:complemented
「置き換わる、だと過激すぎると思う場合は補足程度に」ということかな
イントラプレナーシップの支援
ほとんどの形式的な仕事は、「組織図」に従って階層的に組織されており、権限は最高経営責任者からマネージャーのグループを通じて従業員に流れています。特に大規模な組織では、異なる高位マネージャーによって管理される部門が親会社内で異なる組織を形成し、それぞれが独自の文化、目標、ビジョンを持っています。これらの内部の区別は通常、説明責任を確保するために重要であると見なされていますが、組織間の協力やダイナミズムを阻害し、共通のインフラを提供し、変化する政治、経済、社会、技術環境のニーズ（「混乱」）に対応するために必要な協力を損なう可能性があります。例えば、私たちのうちの一人が働いている組織であるMicrosoftは、内部の組織の対立として時折風刺されてきました。現在の最高経営責任者（CEO）サティア・ナデラの指導のもと、これを克服するための「One Microsoft」文化を築く取り組みを行っています。 混乱
english:disruption
mandarin:干擾
https://scrapbox.io/files/65f75215846d380026d5fac4.png
図X、出典: マヌ・コルネによる「組織図」を改変
OCTOは著者の在籍中に多くの成果を上げました（OpenAIとの関係を育成するなど）、しかし、小規模なスタッフを活用するという持続的な課題がありました。このスタッフは、ビジネスのニーズや機会について"現場"よりも情報が不足しており、クロスカッティングの利益をもたらすために重要な投資や育成を決定する必要がありました。これは特に困難でした。なぜなら、これらの投資の多くは、内部スタートアップの収益に直接還元されるのではなく、他の事業部門に還元されることを意図していたためです。また、Microsoftの仕事の構造のため、失敗の可能性を補償するために大規模なインセンティブを使うことが難しいためでもあります。さまざまな組織は、この課題に異なる方法で対処しています。例えば、Google（現在のAlphabet）は従来、従業員に組織の情熱的なプロジェクトを追求するために20%の自由な時間を与えてきました。しかし、これには明らかな課題があります。個人が独自のプロジェクトを追求する可能性があり、最悪の場合、それがより広範なミッションに合致していない可能性があり、最良の場合でも、十分な人々を協力させることができず、野心的なプロジェクトをスケールさせることができないことが多いからです。 極端な集中管理と非協調な個人主導の代替手段として、 ⿻ 会話と ⿻ 資金調達ツールを活用することが考えられます。OCTOのような組織は、予算ははるかに大きくなりますが、裁量ははるかに少なくなり、多くの組織からの支援を受けて、マッチングやクロスポリネーションサービスを提供し、多くの組織からの投資に対してマッチング資金を提供することができます。内部コミュニケーションプラットフォームからのデータを使用して、組織間の興味のクラスターを特定し、これらの組織間のつながりを構築するために無料で楽しいイベントを開催し、さらに、多様な組織が従業員の時間や他のリソースを投資して共同投資やインキュベーションを支援することに同意する場合には、マッチング資金を提供することができます。 「20％時間モデル」と比較して、これは真の組織間サポートを持つプロジェクトを追求するためのはるかに多くの「自由な時間」を提供しますが、直接の報告チェーンがそれを周辺的と見なすプロジェクトに対するサポートは少なくなります。 そのようにして、従業員がビジネス全体を変革する可能性のある自らの間で投資を調整する力を与え、混乱を避けるための俊敏性を可能にします。 これらを組み合わせると、リモートチームが対面チームと同じ強い絆を形成できる未来を想像することができます。対面チームが自発的なつながりを育む包括的な職場を共同設計し、焦点を保ちながら、会議が非同期でもはるかに効率的で包括的になり、より幅広い才能が主要な役割に配置されるようになり、より包括的で代表的な職場が創出され、従業員が部門を超えて簡単に協力し、企業のサポートを受けて共通のインフラストラクチャを構築し、雇用主が動的なビジネス環境で生き残り、繁栄するために必要な新しい事業を立ち上げることができる未来が見えてきます。要するに、幅広い内部および外部の多様性を活用し、協力を受け入れ、活用する職場の未来が見えてくるのは難しくありません。
Footnotes
もし、章で指摘されているように、約50%の形式的セクターの仕事がリモートで行われるとし、また、チームビルディングの演習がチームのパフォーマンスを約25%向上させるとする（Klein et al.の「Does Team Building Work?」5）、もしこれが形式的セクターの約半分に適用され、その利益の約半分がコストに還元されるとすれば、改善されたリモートチームビルディングからGDPの約2%の利益が期待されます。もし、職場施設の集積効果が約12%であるとすれば（Greenstone、Hornbeck、Morettiの「Identifying Agglomeration Spillovers: Evidence from Winners and Losers of Large Plant Openings.」6）、これが再び形式的セクターの半分に適用され、50%改善されると、GDPの2%が得られます。もし、会議が形式的セクターの労働時間の25%を占め、25%改善されると、GDPの約4%になります。労働者の探索とマッチングのコストに関する標準的な経済的見積もりはGPDの約4%であり、これは人的資源に費やされるコストと同様です。これが50%緩和されれば、GDPが2%上昇します（ビジネスサイクルの失業コストを著しく抑制することは言うまでもありません）。最後に、ほとんどのGDP成長（世界的には年間約2-3%）は、経済学者によって新製品の研究開発を通じた技術革新にさかのぼることができ、これは導入部で議論した数字によると、今や民間セクターで約80%です。もし、これの効率がイントラプレナーシップの柔軟性を通じて四半期ごとに25%向上すれば、これは年間の世界的なGDP成長を半分増加させることができます。 ↩
Coinbaseの参照。 ↩
Klein, Cameron, Deborah DiazGranados, Eduardo Salas, Huy Le, C. Shawn Burke, Rebecca Lyons, および Gerald F. Goodwin. “チームビルディングは機能するか？” Small Group Research 40, no. 2 (2009年1月16日): 181–222. ↩
Greenstone, Michael, Richard Hornbeck, and Enrico Moretti. “Identifying Agglomeration Spillovers: Evidence from Winners and Losers of Large Plant Openings.” Journal of Political Economy 118, no. 3 (June 2010): 536–98. ↩