キーエンス
https://www.youtube.com/watch?v=5NT9kWHZzBw
https://www.youtube.com/watch?v=Atf0cseEb0M
1分単位のタイムマネジメント
マネジメントと監視部署がある
客のために時間を使う仕組み
Googleカレンダーとかない時代からちゃんと予実管理をやってた
やるということは、時間を確保するということ
新任の機種責任（課長相当）と新任エリアマネージャーの初年度は気合いが入っていて管理が厳しい
外出報告書
ロールプレイング
ただ売れればいいのではない
事前に思い描いたストーリー通りに売れたか
PSS
professional selling skill
プロービング
質問で相手のニーズを検査する
でも結構感覚でやってる
「これ売れる？」「売れる」「なんで？」「ノリで」
市場に行っているから感覚でわかる
「これ売れるよ」「競合にもあるけど」「俺がねじ伏せる」
数値化
市場のメカニズム
タイムマネジメント
外出報告書
市場調査
今のマーケとかMBAのやってることを当時からやってる
ビジネススクールに行くと「これうちでやってんじゃん」ってことが多い
アカウントベースマーケティング
他の人が知らない情報を手に入れて、それをベースにストーリーを作る
どのラインを止めてはいけないのか
どの品目がホットなのか
スペックで勝負をしている他者がいたらフィールドで勝負
マーケティングオートメーション
The Modelに相当するようなこともずっと前からやってる
インサイドセールスとフィールドセールスを分けているが、一人で全部やってる
ロールプレイングの回数が他社より圧倒的に多い
他の会社はやってない
「わかってるのにやらない」を防ぐ仕組みがある
人間は弱い方に流れちゃう
嘘付いたらバレるようになってる
マイクロマネジメントと表裏一体？基素.icon
激務と言われる所以か
しかし、個人にも意味がある激務といえそうだ(自分が創業したときに役に立つだろう)
売れるストーリーを作るのがうまい
個人施策や営業所施策を考えさせられる
施策の採点もある
キーエンスの労働分配率（企業の粗利益に対する人件費の比率）は、前期の単独ベースで13%でした。この数字は、経済産業省調査の企業平均である50%を大幅に下回っています。
キーエンス、年収2000万円でも安い？ 群抜く高収益経営 - 日本経済新聞
キーエンス解剖
https://www.youtube.com/watch?v=3U-2cu81ihw
製品ライフサイクルを意識した製品リリース
まず安くいいものを出す（利益なし）
製造装置は装置部品メーカーを指定するので2次受け以降にも選定される
業界常識だからすごさじゃない基素.icon
設計者のリスクヘッジ
一社完結の互換性
一社完結の責任体制
たらい回しにされない
即納
ライン復旧
設計改善が回しやすい
予備品いらない
なぜ即納できるのか
上位互換でものを作る
粗利率を改善する・在庫管理コストが低い・競合も追求できない
営業
売り上げ目標なし
利益主義
プロセス重視
提案のロールプレイング死ぬほどやる。クロージングもできる
プレゼン資料は商品企画が作る。費用対効果が載っている。競合の情報や要注意情報を
開発の遅れは利益の毀損
ニーズのその先を作る
情報共有
営業の訪問状況
商品需要
キーマンの情報
役職・性格
誰にアポとればいいという質問は出ない
ニーズが自明なので商品コンセプトで悩まない
直販体制
代理店（あいみつ）にすると
商品開発サイクルが遅い
レイヤーマスターは別
在庫管理できない
代理店とメーカーで目的が一致しないことがある
アポの難易度が高い
開発にユーザーの情報が戻らなければユーザーの成功はない
他の回答：ドッグフーディング基素.icon
https://youtu.be/WI8x2FLOLpY?si=3QkHoZHiavXF2jMp
後発メーカー
もともと汎用センサーを作っていた
PLCと画像処理でシェアが伸びた
画像処理はオムロンが競合だった
知名度はなかったが、即納と適正コスト(競合より安い)で一定量使ってもらった
コストメリットがあれば現場は一定使ってくれる
直販・即納をサービスを強みとした
調達忘れた時に即納されたらとても嬉しい
素早い商品開発でUXを高めた
この後、粗利を改善した
トレースに使うマーキング事業
センサと測定器は汎用になっているので今の利益率は低いかも
制御機器は最後発で、三菱やオムロンの後追い
センシングコントローラーで考えると手軽さが優位だった
手間がかからず通信速度が速い
PLCのセンサの組み合わせ問題はやらなくていい
上位の統合PLCは三菱の方がまだ強いが、センサメーカーの強みで入って行った
パッケージの強み
商品開発・企画が強い
工場はラインを止めるのが一番嫌
1時間止まると7-8分で1台の車を作るなら300万円の車が10台で3000万円の売上喪失
照明・レンズ・ボディを垂直統合で持っていた
今は各メーカーでなすりつけが起きはことが少ないが、当時は同一メーカーで全部持っていた
客の要望をUXに落とし込むサイクルを高速に回転する
1番の優先順位はスピード
締切を破らない
常に全体最適
全員が利益をKPIとして最適化する
最初以外は競合と比べて1.5倍ぐらいで売る。値下げもあまりしない
仕様書は性能で比較しがちなので価格は問題にならない
投資対効果の訴求が大事
工場は課題の塊だから新製品のサイクルが多いと客との関係性につながる
総合力がある
キーエンスは場合ではない
同一クラス同一賃金
10年前は6クラス
代理店バブルが起きない
ニーズカードなんかどこの会社もやってる
顧客情報DBは全員がアクセスできる
受注一歩手前
商品企画が目標を立ててアンテナを立てて商談に行くからニーズのその先を見抜ける
脚本が良い
自社サービスのメリットを俯瞰できていない会社が多い
社員を呼び出して「この製品の強みは？」と聞いてみてほしい。多くの会社ではバラバラなことを言う
競合他社視点のシナリオもあるので営業やりやすい
客は提案資料をもとに稟議をかける。稟議で通りやすい殺し文句が入っている
「世界最小」とか
営業マンはパフォーマンスが重要
評価制度
若手の間は売り上げではなく行動目標の方がポイントが高い
実行力がつく人を育てる仕組みになっている
利益はプロセスの結果にすぎないという考え方