『トヨタ製品開発システム』

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#本の一覧

序文

謝辞

まえがき

第１部　序論

第１章　新製品開発革命　　　

競争の新たなフロンティア：製品開発システム

卓越した製品開発：最重要な新しいコア・コンピタンシー

リーン製品開発システム：専門領域、部門、部品メーカーをつなげる

なぜトヨタに注目するのか

トヨタから学ぶ

第２章　リーン製品開発システムモデル

社会技術システム

プロセスのサブシステム：リーン製品開発システム原則の１～４

原則１　付加価値とムダを分離できるように、顧客定義価値を設定する

原則２　選択肢を十分に検討するため、製品開発プロセスを設計上の自由度が一番高い初期段階にフロントローディングする

原則３　平準化された製品開発プロセスの流れをつくる

原則４　厳格な標準化を使ってばらつきを減らし、フレキシビリティーと予測通りの結果を生む

人のサブシステム：リーン製品開発の原則５～１０

原則５　開発を最初から最後までまとめるチーフエンジニア制度をつくる

原則６　機能別専門能力と機能間統合をバランスさせる組織を採用する

原則７　すべての技術者が突出した技術能力を持つようにする

原則８　部品メーカーを完全に製品開発システムに組み込む

原則９　学習と継続的改善を組み込む

原則１０　卓越性とあくなき改善を支援するカルチャーを醸成する

ツールと技術のサブシステム：リーン製品開発システムの原則１１～１３

原則１１　技術を人やプロセスに適合させる

原則１２　組織全体の意識をシンプルで視覚的なコミュニケーションで合わせる

原則１３　標準化と組織的学習に強力なツールを使う

第２部　プロセスのサブシステム

第３章　付加価値とムダを分離できるように顧客定義価値を設定する

ノース・アメリカン・カー・カンパニーでの顧客定義価値プロセス

トヨタでの顧客定義価値プロセス

プロジェクトリーダー：チーフエンジニアの役割

顧客に価値をもたらす方法

事例　誤差を半減したレクサス車体チーム

なぜこれが最初の原則なのか

■原則１のためのリーン製品開発システムの基本

第４章　選択肢を十分に検討するため、製品開発プロセスをフロントローディングする

設計工場のためのフロントローディング：製品プラットフォームを管理することで個別のプロジェクト開発の背景を作る

既存の製品プラットフォーム上に開発された派生車種

先端技術導入計画

個別のプロジェクトのフロントローディング化：スタイリングと技術上の実現性検討

セットベース・コンカレント・エンジニアリング

トヨタの車体、構造開発での検討

下位レベルの活動の標準化により問題解決が簡単にできる事例

共通アーキテクチャと流用の原則

車両レベルの目標の評価と決定

トヨタの生産技術：サイマル・エンジニアの責任

ＳＥは投資と変動コスト目標を達成しなければならない

未然防止と工場訪問

機能別専門家とのコミュニケーション

ＳＥが計画を提出する

デジタルツールの活用

検討段階での早期の問題解決の事例

構造計画（Ｋ４）で全体をまとめる

適切な人、適切な仕事、適切な時期

■原則２のためのリーン製品開発システムの基本

第５章　平準化された製品開発プロセスの流れをつくる

流れの威力

製品開発をプロセスとして見る

価値の流れ図

製品開発プロセスにおける７つのムダ

３つのＭ

流れの阻害要因と促進要因：待ち行列理論からの洞察

平準化流れは「ファジーな」初期段階から始まる：検討と流れ化

プロセスロジックの役割

作業量の平準化、サイクル計画と資源の割り当て

共通プラットフォームの利用

車両生産立ち上げ時期をずらす

製品開発の実行段階

機能別部門間と部門内の同期化

機能部門横断同期化の例

フレキシブルな能力を作り出す

変動を避けるための詳細（ふんどし）計画

機能別部門レベルでの詳細（ふんどし）スケジューリング

機能別部門間に流れをつくるために時間差解除

通常とは異なる生産において工程の流れをつくる

開発のリズムを確立し、管理のサイクルタイムを短縮する

製品開発の流れ化のために自動化とポカヨケを使う

製品開発システムで知識をプルする

流れのためにすべてを組み合わせる

■原則３のためのリーン製品開発システムの基本

第６章　厳格な標準化を使ってばらつきを減らし、フレキシビリティと予測通りの結果を生む

標準化の３つのカテゴリー

第１カテゴリー：設計標準化とチェックリスト

第２カテゴリー：プロセスの標準化

トヨタの製品開発の標準化プロセス

トヨタの金型技術

プロセスとバインダー開発

トヨタのリーンな金型製造

リーン金型生産の典型的な時間

トヨタの金型切削加工

トヨタの金型組み立て

トヨタの車両組み立て技術

第３カテゴリー：標準化されたスキル、能力

結論

■原則４のためのリーン製品開発の基本

第３部　人のサブシステム

第７章　開発を最初から最後までリードするチーフエンジニア制度を作る

チーフエンジニアの背後にある文化の象徴

２人のチーフエンジニアの物語：レクサスとプリウス

レクサス：妥協を拒否するチーフエンジニア

プリウス：２１世紀のための車のための新しいチーフエンジニアと新しい開発プロセス

チーフエンジニア・リーダーシップモデル

ＮＡＣの製品開発マネージャー：チーフエンジニアから官僚へ

クライスラーのグループ調整役

トヨタのチーフエンジニア制度：官僚主義につながる妥協を避ける

■原則５のためのリーン製品開発システムの基本

第８章　機能別専門能力と機能間統合をバランスさせる組織を採用する

最善な組織構造は１つ

製品別組織の欠点

製品開発プロセス管理上のマトリクス型組織の長所と短所

トヨタの元のマトリクス型組織：２つの組織を組み合わせる長い伝統

トヨタのマトリクス型組織の基本的な変革

車両開発センターとは対照的なクライスラーのプラットフォームチーム構造

サイマル・エンジニアリング：大部屋

サイマル・エンジニアリング：モジュール開発チームとチーフプロダクションエンジニア

車体と生産技術のモジュール開発チームの事例

進化するプロセスとしての組織

■原則６のためのリーン製品開発システムの基本

第９章　すべての技術者が突出した技能能力をもつようにする

人材を採用、育成し、引き止める方法

ＮＡＣでのリクルート・採用プロセス

ＮＡＣ製品開発部門でのリクルート・採用方法

ＮＡＣ生産技術部門でのリクルート・採用方法

ＮＡＣにおける教育と能力開発

トヨタでの育成方法

トヨタでの採用

トヨタにおける教育と育成

トヨタの車体・構造技術部門での能力開発

生産技術部門における教育と能力開発

現地現物型開発

競争相手製品のティアダウン

試作品の製造

デイリー総括会

あなたの会社のリーン製品開発システムでは、人を育成しなければならない

■原則７のためのリーン製品開発システムの基本

第１０章　部品メーカーを完全に製品開発システムに組み込む

部品は部品にあらず、部品メーカーは部品メーカーにあらず

系列の威力

すべての部品メーカーは平等に作られているか？

トヨタの部品メーカーを選び、パートナーに育てる方法：アメリカのタイヤメーカーの事例

部品メーカーとのパートナーシップ：誰が何を得るか？

部品メーカーが自動車会社と緊密に協力する：相互に利益のある長期的関係

価格がすべてでない

入札に負ける

関係育成

ゲストエンジニア制度

部品メーカーグループの維持

アウトソーシング戦略の要

コアテクノロジーをマスターする

新たな能力開発：ハイブリッド電気モーターとコンピュータ制御装置

電池をアウトソーシングしながら技術能力を社内に温存する

内部能力を維持するために会社の方針を変える

系列を使って内部能力を維持する

系列メガ部品メーカーにモジュールをつくらせる

部品メーカーに対し敬意を払い、無理強いしない　

■原則８のためのリーン製品開発システムの基本

第１１章　学習と継続的改善を組み込む

知識と組織的学習を定義する

形式知と暗黙知の移転

トヨタの製品開発学習ネットワーク

経験から学ぶ

トヨタでの反省会

トヨタにおける意地悪試験

問題の威力

源流での問題解決

無知とは最大のコストである

素早い学習サイクル

■原則９のためのリーン製品開発システムの基本

第１２章　卓越性とあくなき改善を支援するカルチャーを醸成する

カルチャーがリーンの実現の障害になる場合

ツールは解決策ではない

顧客、社会、地域社会に貢献する

技術や開発の卓越性はカルチャーに組み込まれている

規律と勤勉さ

日常的改善

顧客第一主義精神

学習するＤＮＡ

説明責任と責任

チームの一体性

上下と横方向の管理―ほうれんそう経営

正しいプロセスは正しい結果をもたらす

カルチャーがプロセスを支える

カルチャーを作り変えるリーダー

■原則１０のためのリーン製品開発システムの基本

第４部　ツールと技術のサブシステム

第１３章　技術を人やプロセスに適合させる

ツールと技術を選ぶ主要な５つの原則

リーン製品開発での技術の役割

トヨタでのデジタル開発

トヨタでの設計技術

ＮＡＣにおけるバーチャル製造とデジタル視覚化

トヨタでのデジタル組立

ＮＡＣとトヨタにおける有限要素法解析

製造技術や金型製造のためのツール

トヨタとＮＡＣにおけるチェックリストと標準化

金型のソリッドモデル設計：ＮＡＣ対トヨタ

ＮＡＣにおける鋳造模型製造対トヨタにおける高速鋳造模型製造

金型切削加工：ＮＡＣ対トヨタ

プレスのトライアウト：ＮＡＣ対トヨタ

ＮＡＣでの無調整試作とトヨタの機能試作

プロセスを助けるために技術を使う

■原則１１のためのリーン製品開発システムの基本

第１４章　組織全体の意識をシンプルで視覚的なコミュニケーションで合わせる

チーフエンジニアのコンセプト書：方向を合わせるドキュメント

機能横断の「大部屋」

方向を合わせるツール

トヨタでの「根回し」

トヨタでの「稟議」システム

トヨタでの方針管理

トヨタのＡ３問題解決ツール

■問題解決重要ポイント

■Ａ３作成の重要ポイント

トヨタでのコミュニケーションと意識合わせ

■原則１２のためのリーン製品開発システムの基本

第１５章　標準化と組織的学習に強力なツールを使う

あなたの組織はどうやって学習するのか？

ＮＡＣでの知識データベース：車体開発の価値の流れ

トヨタにおけるノウハウデータベース

セットのコミュニケーションと評価

トレードオフ曲線

決定マトリクス

ＮＡＣでの競争相手のベンチマーク

トヨタの競争相手のティアダウンと分析シート

トヨタにおける標準化ツール：技術チェックリスト、品質マトリクス、線図、標準工程シート

標準化と学習ツールの役割

■原則１３のためのリーン製品開発システムの基本

第５部　首尾一貫したリーン製品開発システムの創造

第１６章　首尾一貫したシステム：すべての要素を組み合わせる

サブシステムの統合：人、プロセス、ツール・技術

価値を見つける：顧客定義価値を届ける

価値の流れを可能にする：ムダとばらつきをなくす

ばらつきをなくすか、隔離する

フレキシブルな処理能力

プルと流れをつくる

効率的製造を可能にする

完全性：学習と継続的改善を組み込む

機能横断統合

第１７章　製品開発の価値の流れのムダを排除する

製品開発価値の流れ図（ＰＤＶＳＭ）

製品開発と製造のＶＳＭの違いに対応する

製品開発プロセスの図化上の課題と対策

仮想データ

長い時間軸

知的作業（ナレッジワーク）

複雑な情報の流れ

多様で大規模な専門家グループ

ＰＤＶＳＭワークショップ

製品開発をプロセスとして見ることを学ぶ

第１８章　カルチャーを変える：リーン製品開発の核心

社内の変革仕掛け人

必要な知識を得る

製品開発をプロセスとして理解するために管理可能な作業の流れを見つける

統合のしくみ（大部屋/デザインレビュー）

ライン組織を巻き込む

顧客からはじめる

あなたのリーン製品開発プロセスの現状を把握しなさい

本質的なカルチャーの変革を起こす

人：リーン製品開発システムの真髄

リーンへの転換のための案内図

リーダーシップと学習と継続的改善を定着させる方法

付録　価値の流れ図を製品開発プロセスに使う：ピープルフローマニュファクチャリング社の事例

ジョン・ドロンゴス博士

あとがき

参考文献

索引

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序文

謝辞