急成長を導くマネージャーの型

0 → 1 と 1 → 100

ベンチャー特有のマネジメントスキル

著者の経歴

対等な関係でチームをまとめ上げ、プロジェクト推進する必要

1 章 マネージャーの役割を認識する

自分なりに役割を言葉にまとめて、認識違いがないか経営陣にぶつける

誰かに決めてもらうことはできない

経営陣にぶつけずに自分なりに動くとズレうる

2 章 正確で素早い現状把握でロケットスタート

チームが存在する理由

会社の中での役割

達成すべき目標

貢献モデル、眼の前の貢献すべき人は誰か？

それができてこそ仕事を任せてもらえる

3 章

チームの役割と目標は上司や会社から降ってくるのが一般的

ベンチャーではそうはいかない → 自分で決めて上司に承認してもらう

根拠の確からしさよりも、個人やチームがどうなるかが大事

目標設定に時間をかけない

仕事におけるアクションは目標と現状のギャップを埋めること

目標がないならアクションがないのと同じ

手が届くギリギリのライン、野心的なもの

チームが創意工夫をするように

野心的な目標を立てるには、成果中心の評価ではなく、能力中心の評価にすべし

野心的な目標を立て、挑戦し、能力を伸ばすことを評価すると明言する

無機質な目標に意義をつける

目標を達成した先に何があるのか？

意義の 3 つの軸

社会軸

市場軸

自社軸

4 章 チーム

無数のアクションから選択するために方針を決める

方針はチームで 3 〜 5 程度設定

工数のちいささとインパクトの大きさ

程よい抽象度

何をするかはわかる、どうするかは未定

立ち上げ、急拡大、成功の継続、軌道修正、立て直し

方針なき KPI に意味はない

慎重に KPI を設計する

KPI 達成のための重要なアクションだけを実行する

KPI に対してアクションは 1 〜 3 個程度

違うと思ったらすぐに変える

5 章 強いチームを作る

ルールは信頼の媒介

6 章