急成長を導くマネージャーの型

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0 → 1 と 1 → 100

ベンチャー特有のマネジメントスキル

著者の経歴

対等な関係でチームをまとめ上げ、プロジェクト推進する必要

1 章 マネージャーの役割を認識する

自分なりに役割を言葉にまとめて、認識違いがないか経営陣にぶつける

誰かに決めてもらうことはできない

経営陣にぶつけずに自分なりに動くとズレうる

2 章 正確で素早い現状把握でロケットスタート

チームが存在する理由

会社の中での役割

達成すべき目標

貢献モデル、眼の前の貢献すべき人は誰か？

それができてこそ仕事を任せてもらえる

3 章

チームの役割と目標は上司や会社から降ってくるのが一般的

ベンチャーではそうはいかない → 自分で決めて上司に承認してもらう

根拠の確からしさよりも、個人やチームがどうなるかが大事

目標設定に時間をかけない

仕事におけるアクションは目標と現状のギャップを埋めること

目標がないならアクションがないのと同じ

手が届くギリギリのライン、野心的なもの

チームが創意工夫をするように

野心的な目標を立てるには、成果中心の評価ではなく、能力中心の評価にすべし

野心的な目標を立て、挑戦し、能力を伸ばすことを評価すると明言する

無機質な目標に意義をつける

目標を達成した先に何があるのか？

意義の 3 つの軸

社会軸

市場軸

自社軸

4 章 チーム

無数のアクションから選択するために方針を決める

方針はチームで 3 〜 5 程度設定

工数のちいささとインパクトの大きさ

程よい抽象度

何をするかはわかる、どうするかは未定

立ち上げ、急拡大、成功の継続、軌道修正、立て直し

方針なき KPI に意味はない

慎重に KPI を設計する

KPI 達成のための重要なアクションだけを実行する

KPI に対してアクションは 1 〜 3 個程度

違うと思ったらすぐに変える

5 章 強いチームを作る

ルールは信頼の媒介

6 章 戦略と組織を動かす 「推進システム」 を作る

7 章 初期の成果とモメンタムをつくりだす

マネジャーが最初に行うべきは初期の成果を早めにあげること

成果をあげることで権限やリソースを与えられやすくなり、より成果をあげやすくなる

4 種類の成果

(短期 or 中長期) × (重要な行動変化 or 結果)

短期的には結果を出すのは難しいので、行動変化で成果を出す

8 章 改善で継続的に成果を出し続ける

常に 「このまま同じことを続けて望む成果を得られるか？」 を自問する

項目別に改善案を書き出す

課題についてある程度仮説が見えていればトップダウンでやるとスピード感はある、現場の意見を取り入れるにはボトムアップ

トップダウンとボトムアップは状況に応じて切り替える

9 章 個人目標設定で成長のきっかけを与え、評価で努力に報いる

11 章

12 章 マネージャーの立ち位置と心得

慢性的に退職が起こり続ける理由は 2 つ

構造欠陥

マネジャーのあり方、人間性欠陥

終章 マネージャーにとって一番大事なこと

メンバーの本質的な成長、成功にコミットする