学習する組織
「組織学習論」と「学習する組織論」の2つの流れ
「組織が，変革の必要性を見出し，より一層の成功をもたらすと信ずる変革に着手しうる能力を取得し，発展させること」（Duncan & Weiss, 1979, p.78）をさす。
あるいは，これは「組織がよりよい知識の取得と理解によって行動を改善すること」（Fiol & Lyles, 1985, p.803）と定義される。
組織学習は，組織が有する認知システムと記憶（cognitive systems and memories）によってなされる（Hedberg, 1981, p.6）。こういった認知システムと記憶は組織メンバーによって共有されており，その相互作用によって変転する（Fiol & Lyles, op cit., p.804）。
このような組織学習の概念は，暗黙のうちに「生物としての組織」というアナロジーを含んでいる（高瀬, 1991, p.59）。もっとも組織学習論は，あらゆる点に関して無限定に生物に関する知見を応用するというような非科学的アプローチをとらなかった。組織学習の特性を客観的に分析し，陥穽・逆機能を含めてこれを明らかにすることで，組織学習論はその地位を主張してきたのである。
組織は要素の総和ではなく「体系」として見られなければならない（Barnard, 1938, p.78：邦訳，p.80）
組織のメンバーは組織において他のメンバーと「関連性」を持つ。
このため組織論の一般的立場では，組織は構成要素の算術的総和ではなく，「算術的総和をこえた独自の体系的特質と産出物」（岡本, 1982, p.40）を持っている
学習のエコロジー(レビット=マーチ, 1988; 高瀬, 1991; 高橋, 1998) 彼らによれば，組織内で複数の学習者がコミュニケーションをとり相互作用を持つと，学習に関してある種の相乗効果が生まれる。
これは「複数の学習者が同時に学習することによって波及効果が生じる」（高瀬，１９９１，６０）というような言い方がなされる。すなわち組織として皆で学ぶと，個々人で学習した際には現れない効果が生じ学習内容が変わってくるのである。
「個人が学習したものは，その個人一代で途絶えてしまい，他者に伝承されることはないが，組織が学習したものは，組織内部に流布し，それを媒介して将来の成員にも伝えらていく」（古川，前掲論文，１１）。
組織学習は基本的にはルーティン・ベース、歴史依存的に行われる(Levitt & March, 1988, p.319)
ルーティンとは組織の運営に本質的な役割を果たしている規則や手続き，しきたり，戦略，技術をさす。
ただし組織では学習によって，公式的なルーティンと矛盾するような信念やパラダイム，文化，知識が定着することもある(op cit., p.320)
そしてルーティンは将来の予想よりも過去の解釈を基礎にしているから，組織学習は歴史依存的でもある。
すなわちルーティンは経験の結果として変化する。
その変化は歴史の解釈，特に目標の観点でなされる成果（outcomes）に対する評価に依存している。 ここでは要求水準を超えた成果は成功と見なされ，下回る成果は失敗と解釈される。前者は現行のルーティンの強化に働く
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現在使用中のルーティンより有効なルーティンがあるという可能性もある。
しかし現行のルーティンにおける能力が伸張すると，組織に高い成果をもたらすので，組織はますます現行ルーティンの使用を増やす。
このことが，より有効性の高いルーティンを探索したり，優れたルーティンを実践に移してこれに関する経験を積むという意識を弱めてしまう
そもそも現行ルーティンに沿った行動が成功か失敗かという判断には，主観性が働く。要求水準の設定自体が主観的になされるので，成功・失敗は厳密には主観的成功（subjective success），主観的失敗と言うべきものである。要求水準に主観的特質があり，成功と失敗は成果と要求水準の比較によって行われるため，組織が何を学習するかは，行為やその結果だけでなく，要求水準を決めるプロセスにも依存しているのである
組織が存続するためには，旧来の確実なものの活用（exploitation）と新しい可能性の探索（exploration）の両方を継続的に保持することが重要
現行のルーティン，既存知識の活用は短期的な業績向上をもたらすとしても，新しい知識の探索をともなわない単なる活用は長期的には自己破壊的（self-destructive）である (March, 1991, p.71, p.85; Levinthal & March, 1993, p.105)
組織学習の「近視眼」
①長期を見ない，②より広い範囲を見ない，③失敗を見落とすという三つの形態がある(Levinthal & March, op cit., p.101)
組織学習では活用と探索のバランスが重要であるものの，三つの近視眼は組織がこのバランスをとることを困難にする。多くの場合，このような近視眼により，適切な探索を継続することが難しくなる
安藤（２００１）によれば，このような高次学習は「組織内地図の存在」により促進される。
これは「組織目標実現のために，それぞれの従業員がそれぞれの立場から，自分が果たすべき役割を認識できる」（安藤，２００１，９２）という状態をさしている。
そして，「組織内地図こそ，高次学習の実現にとっての重要な要素である」（前掲書，９５）という立場で実証研究を行い，高次学習が認めら れる企業では組織内地図が形成されているということを確認している（前掲書，１７６１７９）。
古い知識の棄却(discard)
プラハラード＝ベティス（１９８６）は，ドミナント・ロジックの組織学習ではこのようなアンラーニングが特に重要であると説いた。 彼らによれば，ドミナント・ロジックとは「事業で目標を達成し，意思決定を行うための心理構造（mind set），世界観，事業と管理手法に関する概念で，それは経営陣（dominant coalition）の間で共有された認知マップ（あるいはスキーマのセット）として保有される」（Prahalad & Bettis, 1986, p.491（）内の補足はプラハラード＝ベティスによる）。 本当の意味での多角化（real diversity）に特徴的なのは，技術や市場の多様性ではなく，ドミナント・ロジックの多様性である。したがって多角化の可能性を規定するのは，トップマネジャーが扱えるロジックの多様性であり，これはトップマネジメントの構成や彼（彼女）らの過去に積んだ経験，学習に対する態度に依存する（op cit., p.496）。
企業は，活動する産業の構造が急速に変化した際，このようなロジックの変更に迫られる（op cit., p497）。
ロジックの変更にはアンラーニングが必要となるが，成功している企業では現行ロジックが強固なためこれを行うのが難しい。
急転直下のような危機（precipitating crisis）とアンラーニングの開始が，新しいロジックの取得につながる組織学習の契機となる(op cit., p.498)
ただし，彼らはドミナント・ロジックの「変更」（changing）と「追加」（adding）を明確に区別している。
前者の場合はアンラーニングが必要となるが，
後者についてはアンラーニングは不要で，むしろ異なるロジックを同時に扱う能力を発展させることが重要となる (op cit., p.498)
組織の経験は三種類の学習につながると仮定されている。
第一に，探索戦略の調整である。
「組織は経験を土台に，既存技術の洗練化とイノベーションのいずれを目指すのかの姿勢とともに，新技術を探索する方向性（propensities）を修正しようと試みる」
第二に，組織は探索能力を改善する。
「洗練化（あるいはイノベーション）を模索する経験が豊富になればなるほど，それを発見する効率が増大する」
第三に，組織は希求水準（aspirations）を調整する。
「組織は何を望むべきかを学ぶ」
シミュレーションの結果，次のような傾向が明らかになっている。
探索プロセスは当該プロセスにおける学習率に強く影響される。そして短期的には，技術評価の不確実性，成果の限定性，探索支出が探索指向と余剰資源（slack）に影響されることにより，探索の感度は鈍くなる
業績目標の達成は組織のイノベーション指向を強化し，目標達成の失敗は既存技術の改良指向を強める。つまり，現行技術の洗練化とイノベーションに対する指向性は，成功と失敗の出現頻度に規定される
さらに厳密に検討すると，組織が洗練化とイノベーションのどちらに注力するかは，洗練化あるいはイノベーションを有効に行えるかどうかだけでなく，環境の不確実性と技術変化の不連続性に規定される
失敗が減り成功が増えると，スラックが蓄積されるために，イノベーションへの支出レベルが増大する。
すなわち成功の連続は，平均的にはイノベーションに対する支出を増大させ，組織がイノベーション探索に投資する傾向を強める。
このため，成功の結果として組織のイノベーション指向が強まるのである
目標をゆっくり調整する組織では，急速な学習が成功の頻度，成功が達成される期間数を増大させる。
それに対し，目標が急速に調整される組織では，ゆっくりとした学習が成功の比率を増大させる
メンバーの学習率が高い方が学習のパフォーマンスは高いが，組織コードの学習率が高くなると学習のパフォーマンスの水準は低下する。特に，社会化率が小さいケースほど学習のパフォーマンス低下が著しい（高橋，１９９８，７２）
換言すれば，「社会化率が大きいほど，そして組織コードの持続性が高いほど，平均的知識レベルが向上する」（前掲論文，７２）。
ただし，「各メンバーの知識レベルが上がるにしたがって，彼らは知識に関してはより同質的になっていく」という傾向については，マーチ（１９９１）と同様である。
「学習する組織」
メンバーが知識や技能の取得に動機づけられている組織
「革新的で発展的な思考パターンが育まれる組織」「共同して学ぶ方法をたえず学びつづける組織」（Senge, 1990, p.1）
「学習する組織とは，知識を創造・習得，移転するスキルを有し，既存の行動様式を新しい知識や洞察を反映しながら変革できる組織である」(Garvin, 1993, p.80)
「組織内のあらゆる人々が，問題の発見と解決に取り組み，実験・変化・改善をくり返し，それにより成長・学習・目標達成をする能力を高める組織」(Daft, 1997, p.751)
このように学習する組織とは，組織メンバーを学習の主体として尊重し，すべてのメンバーが知識や技能の取得に動機づけられている組織である。そして「学習する組織」論によれば，今日，このような組織となることは企業が持続的な競争優位を構築するうえで極めて重要になっている。
たとえば先に紹介したセンゲ（１９９０）は，この点について次のように述べている。
「世界がますます緊密に結びつき，ビジネスがさらに複雑化しダイナミックになるにつれ，仕事はますます『ラーニングフル』になる，つまり学習を要する局面が増えるだろう。学習する人間－フォードやスローンやワトソンのような人物が組織にひとりいるだけではもはや足りない。トップの位置で『事態を読み』，他のみんながこの『大戦略家』の指示にしたがうといったやり方では，もはやとうてい対処不可能なのだ」
「これから本当の意味で抜きんでる組織は，あらゆるレベルのスタッフの意欲と学習能力を生かすすべを見いだした組織となるだろう」
すべての個人は，知識や技能を獲得する能力，またこれを向上させるポテンシャリティを有している。だからこそ，学習する「個人」ではなく学習する「組織」をつくりあげることができるのである
自社を学習する組織化するためには，全体の能力底上げと意欲向上（あるいは意欲低下要因の排除），知識や技能の取得ができる環境の整備が重要となる。
つまり管理者や特定のメンバーではなく，全メンバーの学習能力を高め，また全メンバーを学習へと動機づけ，学習しやすい環境をつくらなければならない。
学習の能力や意欲には個人差がある
何の働きかけをせずとも学習する能力と意欲が高いという個人もいる
したがって自社を学習する組織とするためにはまず，そのように学習に関して優れたナレッジ・ワーカーを引き寄せる組織とならなければならない。すなわち学習する能力と意欲のより高い人にとって魅力的な組織，学習の能力と意欲が高い人ほど惹かれる組織とならなければならない
「優れたナレッジ・ワーカーは，報酬よりも自分の能力や技術を生かせる，それが公正に評価される，目標を達成できるといった視点で組織を選択する」（倉重，２００３，６２）。そして，このような人材を引きつける組織は，次のような共通の特徴を有しているという。 下層への権限委譲が進み，意思決定者として各人が尊重されているということ
継続的な学習が可能な環境が整っている。
日々の職務のなかで熟考する時間が確保されているということのほかに，外部のセミナーや研究会に容易に参加できるということも重要となろう。
客観的な評価制度がある。
キャリアの選択肢が広く，多種多様な経験が保証されている。
学習する組織では，組織内の全メンバーが知識や技能の獲得に動機づけられている。センゲ（１９９０）によれば，その一つの理由は，分権化が進み，個々のメンバーに意思決定権限が委譲されているためである。
「真に責任をもって行動をするとき，学習する速さは最大になる。逆に，自分が置かれている状況を思い通りにできないという無力感を抱いていたり，だれかに指図されていると思うとき学習意欲はそがれる。人は，自分の運命を左右するのは自分だとわかってはじめて進んで学習するのである」（，１９９０，２８７：邦訳，２８７）。
わかるmtane0412.icon
「AにBを教えて」とCに言われた
無駄なので基本やらない
時間がもったいない
「分権化はラーニング・オーガニゼーションを設計する際の要といえる」 ある種の知識は意思決定（問題解決）の結果として獲得される(Dewey, 1938) 特に，価値の大きい知識は，困難な課題にチャレンジしたり，思い切った行動に出ることで獲得されることが多い。
このため，学習する組織は権限を委譲するだけでなく，メンバーの失敗に寛大であることが多い 他方で，組織メンバーを学習へと動機づけるというよりも，むしろ減退した学習意欲を本来のレベルまで取り戻している（回復している）というのが学習する組織の実相だとする見方もある。
「人間が本来『学習する動物』であることは，幼児期の成長プロセスを見ても明らかだろう。幼児はだれに教わるでもなく，旺盛な好奇心と学習意欲を発揮して，社会生活に必要な知識や知恵を学んでいく。そのエネルギーが成長と共に減退していくのは，生来の好奇心や学習意欲が阻害される環境に置かれてしまうからだ」（倉重，２００３，６２） 学習する組織では，このような障害が克服されている。すなわち学習する組織の顕著な特徴は，「組織が創造的かつ革新的である」「顧客への価値が最優先される」ということである（倉重，前掲論文，６２）。
熟考できる環境づくり
加えて，学習する組織となるためには，「熟考する」ことの重要性が全メンバーに認識され，熟考の時間を自らつくること，また他人の熟考を妨げないことが要求される。 日本企業には従来から熟考する風土があるがアメリカ企業にはないという指摘
「日本の会社では黙って座っている人に近づいて邪魔をする人は少ない。その人は考え事をしていると見なされるからだ。一方，動き回っている人の邪魔をしても，同僚たちはなんとも思わない」（Senge，１９９０，３０２：邦訳，３０７）。
アメリカでは，静かに座っている人は無為に時間を過ごしていると見なされる。しかしこのアメリカ企業の風土に対し，センゲは「個人，集団を問わず，思考や熟考の時間がほとんどない人たちに学習など期待できるだろうか」と疑問を投げかけている。
つまり価値のある知識や技能を取得するためには，「立ち止まって仮説をたて，行動し，再び立ち止まって結果について考えるという連続したサイクルで仕事をする」ことが大切なのである。
「初めの一歩は学習に適した環境を整備することであり，それにはまず社員が過去を振り返ったり，広く情報を集めたり，分析したりする時間を確保する必要がある。戦略を練ったり，消費者のニーズを分析したり，現在の仕事のやり方を評価したり，新製品を開発したりと，あらゆる場面で時間が必要であり，社員があまりに忙しすぎると学習は難しい。日々の忙しさにかまけて，詰まるところ，学習は脇に追いやられてしまうのだ」(Garvin, 1993)
常に忙しい状態は熟考できないmtane0412.icon
暇を作ることがすごい大事でそのために自動化最適化
忙しい＝仕事ができているという神話
このことは，トップマネジャーが最も強く認識する必要があるという。
「トップが社員に向けてその時間を自由に利用できるよう，明らかにしないと学習は促進されない」
Googleの20%ルールを連想mtane0412.icon このように組織メンバーが熟考の時間を持てるような組織風土や体制をつくることに加え，当然のことながら個々のメンバー自身も必要に応じて熟考するという意識を持たなければならない。
というのは，行動重視の価値観が染みついていると，「たとえ，考える時間がたっぷりあり，あらゆる関連情報を簡単に入手する手段がある場合でも，たいていの管理職は自分たちの行動について深く考えたりしない」
学習を軽視した経営は，短期的にはうまくいったとしても，長期的にはその企業を危機に追い込むというのが「学習する組織」論の一つのメッセージ
「動くこと」重視の価値観が支配的な組織では，ある戦略を採用して，うまくいかなければすぐに新しい戦略に変更するということが繰り返される。そのような組織では，なぜその戦略が失敗したのかを分析したり，戦略の変更によって何をめざすのかも深く考えずに，試行錯誤が続けられる。そしてやがては，「とにかく実行せよ」という戦略軽視の価値観に支配されることになる。
思考のスキル向上
ガービン（１９９３）によれば，「付与された時間を効果的に使うスキルを社員が持ち合わせていれば，（学習の）時間対効果はより大きくなるため，ブレーンストーミング，問題解決，イベント評価などの基本スキルの研修は非常に大切なのである」(Garvin, 1993)
これは物事の本質を見極めるために，「なぜそうなのか」という自問自答を５回繰り返すという思考法である。トヨタ自動車が生産管理，特にムダの排除に関し，多くの企業からベンチマークされるような存在となっている一つの理由として，このような思考法により日々の業務を通じて社員がそのようなムダ排除につながる豊富なノウハウや行動パターンを獲得していったことがあげられる。
「創意工夫はひらめきではなく，科学である」（若山・杉本，２００２，１２４）
両論の比較
https://gyazo.com/9f805c4164befdb0c9bbe48edccbcd01
「組織学習」論
個々人による学習と別に「組織が学習する」という現象が存在すると考え，その特徴が議論されてきた
問題意識はそのような組織学習という現象の分析にあり，基本的には記述的な研究が行われてきた。
研究の担い手は，マーチやアージリスなど主として組織論の研究者であった。
すなわち土台とする理論領域は組織論であり，またこれを専攻する研究者によりその一分野として展開されている。
「学習する組織」論
学習の主体として個々のメンバーを重視し，実践的見地から動機づけと学習を促進する条件づくりについて論じてきた。
知識や技能を取得するのはあくまで個々のメンバーと考え，また学習の主体として個々人を重視する立場で，メンバー各人による学習の促進策を検討してきた
そこでは基本的に，「かくあるべき」という規範的な議論が展開され，また具体的処方箋の提示が試みられている。
研究の重要な担い手はセンゲやガービンなどナレッジマネジメントに関するコンサルタント，実務家であった。 すなわちコンサルタントや実務家，そのような横顔を併せ持つ研究者によって，ナレッジマネジメントの一分野として発展している。
入手コストに関して言えば，学習が進み蓄積すればするほど，関連する知識・技能を得るのが容易になり，限界コストが減少する 利用においては，使えば使うほど使用が容易あるいは円滑になり，利用価値が増大する。保有している知識と技能のレベルが高まるほど追加的に獲得する際のコストが小さくなり，利用すればするほどこれらの利用能力が高まって得られる利益が増大するのである。
https://scrapbox.io/files/646314d778a60d001bfcf444.png
センゲの本