OKR

Objectives and Key Results

個人の目標管理手法として最近（でもないか）使われ始めている、ポストKPIな手法

how

Oに対してKRをぶら下げる

1-O 3～5-KRくらいが良い

Oは組織が達成すべき重要なもので、実力発揮できた場合に7割達成できる難易度が望ましい

Kは具体的かつ計測可能的で、できれば定量的で、第三者に左右されないものが良い

OKRは3monthごとが通例

評価時は、KRごとに0-100の百分率でスコアをつける

細かいスコアの付け方は統一できてればいい

つくって終わり、の OKR は確実に形骸化します。振り返りがすべてです。しっかり運用しようとすると、重い制度になります。

ボトムアップが基本だが、自律性ない奴らの場合は収拾付かないので導いてあげる

OKR と部門 OKR に基づいて、ボトムアップで個人 OKR をつくってもらい、1on1の中でブラッシュアップしていくやり方が理想的です。

一方で、一定のマネジメントコストがかかるエントリークラスの人材が多い組織でボトムアップをやってしまうと収集がつかなくなる恐れがあります。こういう場合は、マネジメントクラスが個人 OKR のガイドを示したり、たたき台をつくったり、一緒に考えるなどして運用にひと手間かける必要がありました。

結局トップダウンなので腹落ち大事

「こういうOKRでいくよ」だけではなく、前期の振り返りや現状の課題、今後の理想、なぜ今期はこれに集中するのか、どうしてこっちはいったん Key Result から外すのか、をしっかりと経営陣が語り、その”強い思い”が OKR に反映されていなければ、メンバーに腹落ちさせることはできません。

or どの組織もそう？

自律的に決められる＝自分だけでその辺も考慮したOKR立てられる？

全社の Key Result を部門の Objective にしない

どうしても定量的な Key Result が各部門の目標になってしまうと、その数字をつくるためだけの動きになりがち。

そこで部門の Objective をつくるにあたり、全社の Key Result ではなく、全社の Objective を部門の Objective に連鎖させる方がいいのでは？ と考え、実践しました。

OをOでやった方が良さそう

目線を維持できるし、達成されれば貢献できる

スタートアップの場合だが、金に反映した方がいい

「 OKR を全力でやっていこう」「ちゃんと評価して給与にも反映させます」の方がスタートアップらしいし、こうやって給与に反映させることで重大な副作用が出ているケースも今のところはありません。

ただ、この状態をつくるためには、日々の1on1で認識の擦り合わせをすることが不可欠なので、ここができない場合は評価・給与から切り離してた方が賢明かもしれません。