リーダーシップ役職におけるアンチパターン

押しに弱いものを採用する

成績の悪いものを無視する

成績の悪いものが成績を改善するか立ち去るかのどちらかを希望するだけではいけない

放っておくと、優秀な人がチームに入ることを妨げるだけでなく、チームに居るメンバーが去ることを推奨してしまう

成績の悪い者を効果的に指導するには

最適な類推 : 足を引きずっている者が再び歩き、そしてゆっくり走り、それからチームの他の者に伴走していくのを学ぶ過程を手伝っているところを想像する

一時的にはマイクロマネジメントを要することがほぼ常

それでも必要なのは、相当な量の HRT (謙虚、尊敬、信頼)、特にその中でも尊敬

特定の期間 (例えば 2 か月) と、成績の悪い者がその期間内に達成を期待される何らかの非常に具体的なゴールとを設定すべし

マネジャーには、チームのための 2 つの主要な関心領域がある

社会的なもの

技術的なもの

Google ではマネジャーが人間的問題を無視する傾向を見せる場合がある

どちらかといえば技術面に比較的強いのが一般的

マネジャーの大半は技術職 (技術的問題の解決が主なゴールだった) から昇進している

エネルギーの全てをチームの技術面に集中させる誘惑に駆られやすい

それは individual contributor (IC) として自分の時間の大半を技術的問題の解決に費やしてきたから

マネジャーがチームの人間的要素を無視するのは自殺行為

全員と友人になる

採用基準で妥協する

適切な人物を見つけ出すコストは、雇うべきでなかった従業員に対処するコストからすれば安い

自分のチームを子供のように扱う

メンバーを信用していないのでマイクロマネジメントを行う必要があるなら、採用の失敗を抱えている