【引用】労働時間が長いマネジャーは、営業の勝ち筋がわかっていない。

労働時間が長いマネジャーは、営業の勝ち筋がわかっていない。

できるマネジャーは、営業で何か問題が生じたときに最短ルートで解決する方法をメンバーに指示できる。

マネジャーについては、できる人ほど短い労働時間で高い成績を上げる。

逆にできないマネジャーは、試行錯誤を繰り返しているうちになんとなく数値はとれても、それが理論化できないものだから、ほかの機会でまた試行錯誤することになる。

結果として、マネジャー自身もメンバーも労働時間が長くなってしまう。

そういったところは、本人の能力の問題やこれまでのキャリアでどういった経験をしてきているかも関係するが、本人が自覚して訓練することで伸びる部分もかなりあると思う。

実際に、私も育成勉強会のようなものを部内で作って、育成している。

具体的には、特定のミッションを達成するためにどういったアプローチをしていけばよいかマネジャーに考えさせ、それについて一緒に議論している。

これをやると、実際にマネジャーの行動変化につながるなど、それなりの効果が出るという感覚がある。

経験は大切。経験が人を育てる。でも人を育てるためには、経験の棚卸しと外化が必要。

経験という通貨（商品、かな？）を他者とやり取りするときに、いちいち相対取引、駆け引きをしていては効果、効率ともに悪い。

手法として、経験レビュー

ジョブ型雇用との関係は？

プレイングマネジャーとの関係は？

《具体的には、特定のミッションを達成するためにどういったアプローチをしていけばよいかマネジャーに考えさせ、それについて一緒に議論している》

試合（シミュレーションじゃない本物の現場）を練習（成果から離れて、心理的安全性のもとに、複数回の試行錯誤ができて、その過程と結果に対して他者と対話（やり直し）できる場）として扱うことの有効性。

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