組織ないしはチームの上位レイヤー属する者の成果に向けた振る舞い
人事評価ばなし。あるいは組織における仕事の根幹の話。 上位レイヤーに属する者 ≒ 管理職 のようなリーダーシップの発揮が期待される者は、組織が求める成果に向けた手段（やること）を自身で定めたり取捨選択する場面が発生する。しかし適当にやっていては成果に繋がらないため「これが成果への道に繋がっているか？」を意識する必要がある。 上位レイヤーに属する者の求められる成果の種類は3種類
1. 「抽象度が高い」
2. 「数値的規模ないしは責任が大きい」
3. 「明確にゼロイチで成否がわかれる」
期待される成果によっては1~3すべての要素があることもあり、2と3が組み合わさっているようなケースもある
「n期末時点でアクティブユーザー数X万人」のような場合は2と3が組み合わさっている
1~3のどの要素を持つ成果であっても、「リーダーシップを発揮する者として正しいと思うことを貫く」必要がある。自身で引いたロードマップから日々の振る舞いまで、すべてにおいて「自身が正しいと思うことは成果に通ずる」を初志貫徹する覚悟が必要になる。なぜなら道すじを立てるのがリーダーシップの一種でありリーダーシップを立てた者が初志貫徹せずブレてばかりいてはメンバーは振り回されフォロワーシップの発揮に支障をきたすからである。 なぜ自身がなにかしらの上位レイヤーに属するのかを意識して一定期間振る舞った結果、「ビジネスが期待する成果を出せていない」のであれば、『自身が正しいと思うこと——自身が立てた成果への道すじが間違っている』か『成果に向けて正しく振る舞えていない』のどちらかである可能性が高い。
もしこうした中、『組織から評価されない』のであれば
1. 成果が出ていない
2. そもそも期待値がズレており自身が成果と思っているものと組織が求めるものが違っている
3. 成果内容は合致しているが成否を判定するロジックの解釈にズレがある
成果3種の1のケースで抽象度が高すぎるとYes/Noの解釈にズレが生じやすい
いずれかであって、
1. 成果が出ない場合が長く続くなら、その領域の上位レイヤーでいる必要がないので降格 or 別のポジションに移る
2. そもそもの期待値がズレている場合と3. 成否判定ロジックにズレがある場合は1on1などの場面で明確にしておく必要がある
といった対症療法がある。