組織デザイン
事業部はある程度の期間にわたって自律的に存在しうる一つの会社のようなもの
分業は垂直分業と平行分業がある
分業するとその仕事を切れ目にして異なる組織文化が発達する。異なる仕事を任されると異なる環境なので異なる重要性を追うようになる
ルーチンワークはノンルーチンワークを駆逐する。定形の仕事が多いと、創造的な働き方を抜本から買えるものはなくなる
職能拡大か職能充実を図る必要がある
分業は単に仕事だけでなく人の心まで分けている
組織を構築する理由の1つは、時間・空間を超えて一人の人間の努力では達成できないような目標を達成すること
時間的・空間的な共通化を標準化と呼ぶ
目標そのものを規定しておき、その目標への到達方法そのものは個々の作業者に任せておく。プロセスコントロールとアウトプットコントロールがある。プロセスコントロールは不確実性が低いルーチンタスク。アウトプットコントロールは不確実性が高く作業者に思考力・判断力あるならワークする
標準化は偉大。処理プロセスやアウトプット、インプットを標準化することでいつでもどこでも同質的なアウトプットを予定されたタイミングで生産することができる。標準化は事前に用意された調整用具なのは泣き所
不確実性が高ければ高いほど標準化の有効性が低下し、事後的な調整手段の必要性がます。その事業的な調整手段の中で最も一般的に使われているのがヒエラルキー どこまでを事前の調整手段に任せ、どこからを事後的な調整手段に任せるのか切り分ける作業は重要。程度に例外発生を許容しその例外処理を上司に任せるというバランスは重要
管理の幅が広いとフラットな組織になれる。組織メンバーの知識・熟練水準を高め、標準化を進め、管理能力を開発する
上位階層に向かうほどに相互依存関係が弱くなっていくヒエラルキーは、堅強である。組織ユニットの一部が事故でも組織全体の運命を即座に左右することがない。一部で発生した（事業部）問題が隣接する他のユニットに直接即座に影響を及ぼすことなく全体の成果を下げるという形で結びついているようなシステムを準分離可能システム（nearly decomposable system)とよぶ。ミスが許容される組織をつくるために、組織は準分解可能システムとして設計しないといけない
調整担当、リエゾンがいて調整担当が部門間の調整を図ることもある 賞罰パワー、正当パワー（命令を出す正当なポジションについている人が命令を出す）、情報パワー（専門知識が多い人が正しくみえる）