取締役会

難しい話題は避けられがちです。ほとんどの取締役会はオブザーバーとして行動し、議論するトピックをCEOに選ばせています。しかし、取締役会の役割は、その幅広い経験と、会社の日常的な活動や関心事から意図的に距離を置くことで、CEOが選択しなかったかもしれないトピックに注目を集めることであるべきです。

すべての取締役は、個人的に自分のPulseを記入します。これにより、すべての取締役がある視点にコミットすることになります。Shishirはシンプルな質問をします。「この質問は、すべての取締役が答えられるものですが、Shishirは、"Do you feel Company X is on track? また、「振り返り」の欄では、各取締役が自分のスコアの背景にある「理由」を説明します。

そして、各取締役はDoryにトピックを追加し、他の取締役の提案に投票します。多くの場合、CEOは事前にいくつかのトピックを考えておきますが、取締役会は他のトピックを提案し、適切なトピックが議論されるようにすることができます。

取締役会のヒポクラテスの誓い。"Do no harm"

取締役会として、最優先事項の一つであり、最上位の立場にあるのは、"Do no harm "でなければなりません。現実的な意味で、これはフィードバックの量と範囲に注意しなければならないことを意味します。ボードメンバーが意図せずに企業内で害を及ぼすことは簡単です。取締役会は通常、会社を作るよりも壊すことの方が多い

最前列のアドバイザーとなる

2つ目の指針は、取締役は前面に立つアドバイザーであるべきだということです。私はよく、「起業とは、崖から飛び降りて、降りるときに飛行機を組み立てるようなものだ」と言います。優れた取締役は、後部座席で眠っているわけではありませんが、操縦席ですべての指示を出しているわけでもありません。起業家がパイロットであり、取締役としてのあなたの役割は、助手席に座ってナビゲートすることなのです

オーロラ社のボードメンバーは、ボードミーティングで「戦略Xを実行しろ」「機能Yを出荷しろ」と要求するのではなく、好奇心を持って思慮深い質問をしました。例えば、「あなたが追求しているこの戦略について一生懸命考えたのですが、次のようなことがリスクだと感じました。あなたはそれがリスクだと思いますか、それともそうではないと思いますか？それを測ったり、軽減したりする方法を考えてみた。あなたはどう思いますか？"

取締役会の間、各取締役は100ドルをもらって、以下の優先事項に使う。全員が個人で黙々と作業する。取締役会メンバーは、必要に応じて優先事項を表に追加することができます。100ドルを複数の優先事項に分散して使うことも、100ドルすべてを1つの優先事項に投資することも、あなた次第であることを忘れないでください。

取締役会が素晴らしいエグゼクティブを探し出し、面接し、採用するためのものです。まず、重要な候補者の特徴（例：共同創業者としての考え方）を明確にし、取締役会として協力して候補者を探し、面接してフィードバックを集めます。最後に、上位の候補者に順位をつけて投票し、役員会として誰にオファーを出すかを決定します

DiscordのCEOであるJason Citronは、6週間に一度、各役員と1対1のランチやコーヒーミーティングを積極的に行っています。この一貫したミーティングは、ジェイソンと取締役会の信頼関係を強化するだけでなく、フィードバック、アイデア、紹介などをより頻繁に交換することを可能にしています。

1対1のミーティングのための儀式

この儀式は、Square社の1-on-1ツールキットとCoda社のRaechel Timme氏の1:1'sフレームワークからヒントを得ています。このテンプレートは、パートナーシップに期待されることを明確に示し、オープンなコミュニケーションの基礎となるパートナーシップ合意書から始まります。

次に、双方が追加できるディスカッショントピックのリストを用意しています。一見シンプルですが、1対1のミーティングの前にトピックを追加する場所があることで、ミーティングが受動的なタスクから能動的なコラボレーションに変わります。私は、友人と食事をしているときにも話題を決めたいくらいです。

最後に、会議のメモを残す場所がありますが、その中には、その日の各人の気持ちを記録するセンチメントトラッカーも含まれています。

TripActions の戦略的アカウントチームは、毎月、ターゲット顧客のスプレッドシートを役員会に送付しています。スプレッドシートには、ターゲットとする企業が明確に分類されており、各企業の重要人物のLinkedInプロフィールも記載されています。取締役会のメンバーは、このリストの中から自分とつながりのある人を簡単に見つけ出し、メッセージを送ることができます。TripActionsの取締役会は、各取締役が行った紹介の数を追跡する友好的な方法として、リーダーボードを構築しました。

最高のボードはチアリーダー

このエクササイズは、製品の体験だけではありません。最高の取締役会は、CEOの最大のチアリーダーです。最高の取締役会は、可能性の限界に挑戦し、BHAG（Big Hairy Audacious Goals）を設定するよう会社を鼓舞します。

私は最近、数年前にLinkedInが年商5,000万ドルを達成するという目標を立てたときのことを思い出しました。役員の一人であるデビッド・セズは、ジェフ・ワイナー（LinkedInの当時のCEO）に、3年後に3億ドルの収益を達成するための計画を作り、それを逆算するよう勧めました。デイビッドによると、"ジェフは私を目が4つあるように見たが、このエクササイズは会社に大きな考えを強いるものだった "という。このエクササイズによって、会社の次年度の収益目標は変わらなかった。5,000万ドルが目標であることに変わりはない。しかし、それは最終目的地ではなく、より大きな成果を得るための足がかりになったのだ。

常に自動的にアンテナから情報がはいってきて、それを経営にフォードバックする仕組みが必要なのです。そういう観点で、社外取締役の選任や取締役会の運営方法など全体のガバナンス設計を見直していくことが必要

その「経営課題」であるべきアジェンダを上記のように作っているとすると、より良い経営ができるでしょうか。タイトルには誰が、と書いていますが、実際には「誰が」「どうやって」決めるかが重要です。

そこで意識してみると良いと思うのは、「現場」の話をしているのか、経営の「仕組み」の話をしているのか、「経営」の話か「執行」の話かと言っても良いでしょう。また「短期」的な業績等の話をしているのか、「長期」的な課題や戦略の話をしているのか、も意識してみると良いと思います。果たして、企業価値の向上によりインパクトがあるのはどちらであるのか。逆にそれを取締役会で議論しないとすると、どこでその議論を行うべきなのか

この「対外的な説明責任」＝アカウンタビリティは会社およびそれに伴う責任は個人に伴うものではなく、その役職に伴うものだからです。なので、その役職を任された以上、「説明責任」は絶対的に伴うのです。

常に外部のステークホルダーの視点に立って（第三条）、これが合理的な判断であるのか、というアカウンタビリティ（＝説明責任）を果たすことなしにはガバナンスは成り立たない

スタートアップにとって大事なのは、常に過去ではなく過去を超える大きな未来の成果です。そう考えるのであれば、未来の結果を大きく左右する経営の意思決定の現場には、未来志向を持った先手を打てるガバナンスを意識すべき

世界で1000兆円を超えるマネーがESG/SDGs関連で動いています。今はまだbetter to haveかもしれませんが、早晩must haveが大半の世界になるでしょう。そうなったときに、財務余力にとって不可欠な資金の出し手を多様化する意味は小さいでしょうか。私はそうは思いません。むしろ積極的に活用していくべき

取締役会は、経営におけるPDCAサイクルの最上流に位置するもの

でしょう。言い換えると、

①会社経営における重要な情報が報告され、

②その情報を元に議論をし、

③経営判断・意思決定をしていく場

経営陣（含む外部投資家としての社外取）がこのPDCAサイクルを取締役会という会議体で行うためには、

参加者が同じ地図の上、すなわち取締役会資料の上に立つ必要

があります。

例えば、特によく見かけるのが「採用」について取締役会の場で語られないケースです（これはCXOレイヤーではない、採用担当者が採用活動をリードしている、KPIを持っていることから生じる現象のような気がしますが）。スタートアップのスケールにおいて採用は必要不可欠であり、経営アジェンダとして、取締役会資料のコンテンツに網羅されるべきだと考えます。

僕は前職時代に社外取締役から「こういうこと考えてないの？」とか「こういうリスクって対処しないの？」と指摘されることで、より視野が大きく広がったという経験もしています。ポジティブな影響を受ける場面が多くあり、「社外取締役を入れた方がより経営のレベルが上がるんじゃないか？」と感じることが多々ありました。

目の前の事業を回したり、オペレーションを確立したりすることに気をとられているのであれば、「もうちょっと非連続なジャンプだとか、違う成長余地を探っていかなきゃいけないんじゃないの？」といった目線の引き上げが有効な時もある

取締役会が、アセット・アロケーションやポートフォリオを議論する場だとすると、社外取締役がいるところは、マーケットのトレンドや競合状況を見ながらリソース配分が正しいのか客観的に指摘をもらえて議論に反映できる

取締役会向けにプレゼン資料を準備することは、創業者であるあなたが状況をしっかりと俯瞰して考える機会でもあります。これをやるのは極めて大切です。そして、あなたがやらねば他の誰もやりません。

取締役会用資料を1、2日前に配布し、前もってその資料を検討するよう、役員たちに頼みましょう

CEOによる最新情報 - 前回の会議以降で特に良かった点 - 前回の会議以降で特に悪かった点や課題 - 会社にとって支援の必要な分野 (例えば、採用活動、顧客、パートナーシップ、製品、マーケティングなど)

(注意点: これらは全て、初めて作成する時には難しいかもしれませんが、その後は単純な「最新情報」のプロセスが展開します) - トップ・オブ・ファネル指標: 業績と計画の比較 + 将来予測 (例えばサインアップ数、ダウンロード数、登録数) - エンゲージメント指標: 業績と計画の比較 + 将来予測 (例えばMAU、DAU、購入顧客数) - 財務指標: 業績と計画の比較 + 将来予測 (例えば収益、ただし適切な場合) - その他の指標:業績と計画の比較 + 将来予測 (例えば市場での供給量/需要量)

将来的な組織図: 現行のチームと今後6か月で埋めなければならないポジションを示します

製品ロードマップ: 前回の会議以降にあった主な着手や達成を含めます。会社が進んでいる方向性についての概観も提供します

品質: どんな会社も顧客体験の品質を測定するシンプルな手段をもっておくべきです。Googleの場合はこれが検索品質スコアですし、別の会社ではこれがネット・プロモーター・スコアかもしれません - エンジニアリングおよび技術上の最新情報: 前回の会議以降にあった主なローンチや達成を含めます。課題と支援の必要な部分も明らかにします

グロースチームの最新情報: 成長チームKPIに対する業績 -

マーケティングの最新情報: マーケティングKPIに対する業績 -

事業開発: 目立った変化をもたらしており、自社が提携したい企業上位10社のリスト (提携で入ってくる利益と比較する) とそれぞれの進捗 - 業務 (適切な場合): KPIに対する業績。課題と支援の必要な部分も明らかにします -

年度累計における業績と計画との比較を含む、四半期の損益計算書: バーンレートと現時点での現金残高を示します (これはパートタイムの財務担当者が作成可能です) - 「a) 収益 b) バーンレート c) 現金残高 d) 社員数」に関する月間ウォーターフォール図

テーマ1 (特定の分野に対する詳細な検討、パートナーシップの大きなチャンスに対する詳細な検討、事業上の課題に対する詳細な検討、または……) - テーマ2 (四半期での企業目標に対する詳細な検討、製品の課題など)