Sequoia

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I thought a fun place to begin would be to talk about the nature of internal healthy peer pressure at Sequoia, how it's created and maintained in a way that is on that line of healthy and overly intens

Don didn't ask for any money whatsoever. He just handed it over. In doing so, he imbued the partnership with this sense of stewardship, which is actually a big part of what drives us.(ドン・ヴァレンタインはSequoia Capitalの創設者です。組織を永続させるために彼がした多くの素晴らしいことの1つは、1990 年代半ばの最初の世代交代の際のことです。当時の標準だったのは、新しいパートナーが古いパートナーを買い取ることでしたが、ドンはまったく金銭的な要求をしませんでした。単に引き継ぐだけでした。そうすることで、彼はパートナーシップに管理者意識を芽生えさせたのです。これが実は、私たちを動かしている大きな要因なのです。)

この素晴らしい贈り物であるSequoiaを与えられたと感じています。私たちに求められているのは、そのSequoiaを私たちが見つけたよりも良い状態に残すことだけです。そしてそのような責任感から、業績向上への動機付けが生まれていると思います。

In the mid-90s, Don Valentine handed the partnership to Michael Moritz and Doug Leone, and it was Michael one, Doug two. Michael was the visionary, Doug was the execution machine. In 2012, Michael stepped back and Doug became the number one, both the visionary and the execution machine, then he was complemented, of course, by Jim Goetz and Roelof Botha and other people like that.

90 年代半ばに、ドン・バレンタインはパートナーシップをマイケル・モーリッツとダグ・レオーネに託しました。マイケルがビジョナリー、ダグが実行部隊でした。2012 年にマイケルが後退し、ダグが首席となりました。彼はビジョナリーでもあり実行部隊でもありました。そして、ジム・ゲッツやロエロフ・ボーサなどの人々が彼を補完したのです。

But in 2012, when Doug became our senior steward, one of the things he did was went through all the legal docs that governed Sequoia and tried to make sure he understood them, just to make sure we had a clean house. One of the things that he discovered was, as the senior steward, he and only he was safe, meaning nobody could have them removed.

しかし2012 年、ダグが上級管理人になった際、彼が最初に行ったことのひとつは、セコイアに適用される法的文書をすべて精査し、その内容を理解することでした。それは、当社の体制をきれいに整えるためです。彼が発見したことのひとつは、上級管理人としての彼だけが安全であり、誰も彼を外すことはできないということでした。

例えば、私には長期的な個人的な計画があり、さらにその計画に基づく年間の個人的なOKRs、そしてそれらが四半期のOKRsに連鎖し、さらにその週、その日、その瞬間の行動に連鎖しています。つまり、私は自分自身に対してそのようなstructure を作ることによって圧力をかけているのだと思います。

And so the little things that we do to support that when we make an investment or when we're having an investment conversation, at the outset, we take a vote that is anonymous, so that you don't know who likes it and who doesn't like it. So that you can't just gravitate toward the point of view of whoever has been around for a while.

そして、投資をする際や投資に関する会話をする際に、匿名の投票を行うことで、誰が賛成で誰が反対かわからないようにすることが、少しずつ支援することができます。長く活動している人の意見に惹かれていくことがないようにするためです。

Generally speaking, the order of operations in a partner meeting is that people who have been around for a while, tend to speak last so that they don't end up swaying the conversation. We had a big strategic conversation about five years ago where each person on our investment team wrote a memo that was their vision for Sequoia in 2030.

提携ミーティングでの発言順序は、長年従事している人が最後に話すことが一般的です。そうしないと、議論の流れに影響してしまうからです。約 5 年前に、当社の投資チームの各メンバーが2030 年のSequoiaに対するビジョンをメモにしたという重要な戦略的会議がありました。

Then we took the names off of all the memos and voted on it because, again, we wanted the best ideas to win, not whoever happened to have been around for a while. There are a lot of little things that we do to try to reduce those power dynamics and to try to flatten the partnership. I think the result of that is that the pressure is on every one of us individually to perform.

メモから名前を外し、長年在籍していたかどうかではなく、最良のアイデアが勝つようにと、私たちは投票しました。権力関係を低減し、パートナーシップを平準化するために、私たちはいくつかの小さなことをしています。その結果、私たち一人一人に強い圧力がかかっているのだと思います。

Or here at Sequoia, the two things we care about most is partnership or performance and teamwork, but then each team operates in a slightly different context and so our team, the growth team, has its own values which are value number one, aggressive but humble, value number two, demanding and supportive, value number three, I give a shit, zero bull, value number four, strong under scrutiny. And those four things also collectively, we think, can get you to most of the behaviors that are required to be effective over the long term at Sequoia.

セコイアでは、私たちが最も大切にしているのは、パートナーシップ、パフォーマンス、チームワークです。しかし、各チームの文脈は少しずつ異なるため、私たちのチーム、つまりグロースチームには独自の価値観があります。それは、1つ目が積極的だが謙虚であること、2つ目が要求的でサポーティブであること、3つ目が真剣に取り組むこと、偽りのないこと、4つ目が長期的に見てもしっかりしていることです。このような4つの価値観が、セコイアで長期的に効果的であるために必要とされる行動の大部分を導いていると私たちは考えています。

After my first couple of dozen meetings with Doug, the thing that blew me away was when we went to a meeting and anything related to an investment came up where maybe you're supposed to be negotiating the investment, Doug was so unbelievably transparent. It blew me away, and I remember, afterwards, I said, well, Doug, how do you -- for example, a negotiation with Doug might be, you're going to want to pay x. We're going to want to pay 1.5x. Why don't we just call it 0.75x and call it a day?

ドーグとの最初の数十回の会議で、私が驚いたのは、投資に関連する事項が話題に上がったときだったです。ドーグはとてもありのままにさらけ出していたのです。その後、私は「ドーグ、例えば、交渉で、お前は x を支払いたい、こちらは1.5x を支払いたいと思っているが、0.75x で落ち着けばいいんじゃないか?」と言ったのを覚えています。

And the whole thing would take 30 seconds and the other person would say, yes, okay, that seems right. He wasn't making stuff up. He was actually telling them what we wanted to pay, and he was actually guessing what they wanted and then he was just meeting in the middle at a price that we didn't really like and they didn't really like, but it was shared discomfort. It was probably the right place to be, and so anyway, the last thing I learned from Doug which sort of reinforced everything else was, the simpler you can keep things, the more straightforward you can be, the more transparent you can be, the more people are going to trust you and the more people trust you, the easier life becomes.

そして、全体で30 秒で終わり、相手もそうですね、はい、そうだと言うでしょう。彼は嘘をついていたわけではありません。実際に私たちが支払いたい金額を伝えていたのです。そして、彼らが望んでいると推測し、私たちも本当に望んでいないし、彼らも本当に望んでいない、そのような価格で折り合いをつけていました。それが適切な場所であると思われました。そして、ダグから学んだ最後のことは、物事をできるだけ単純に、直接的に、透明性を持って対応すれば、人々は信頼してくれ、信頼されれば、人生はより容易になるということです。

I think it's going to be a function of actually understanding the people, and when that model ends at the out year five years from now, has that founder gotten 10 times better and do they still have gas in the tank or is that found or exhausted and just barely clinging to life? The way that I like to do that is to go for a long walk with founders and try to understand who they are in all the ways that don't show up on LinkedIn. What was their childhood like, what experience in their childhood most contributed to who they are today?

私は、実際に人々を理解することが重要だと思います。そして、5 年後にその運営モデルが終了したときに、その創業者が10 倍良くなっており、まだ活力があるのか、それとも枯渇してほとんど生きのこっているのかを見極める必要があります。私はそのために創業者と長い散歩をし、LinkedInには現れない彼らの面々を理解しようとします。どのような子供時代を過ごし、その経験がどのように今の彼らを形づくったのかを知りたいのです。

What characteristic did they take from their mom? What characteristic did they take from their dad? Do they have brothers and sisters? How do they view themselves in relation to their brothers and sisters? What was the happiest moment from their childhood? What was the biggest mistake that they made in their childhood?

お母さんから受け継いだ特徴は何ですか?お父さんから受け継いだ特徴は何ですか?兄弟姉妹はいますか?兄弟姉妹との関係をどのように捉えていますか?子供時代で最も幸せだった瞬間は何ですか?子供時代で最も大きな間違いは何でしたか?

All those questions that in and of themselves may not tell you much, but when you go deeper and deeper and deeper, you really start to understand who they are and what they value, and if you can understand that, you start to understand what drives them. Then you can start to map that on to the business they're trying to build and figure out if they're actually likely to build something for the long term or if this is more of a passing fancy and they want to play the game of entrepreneur versus actually building something that matters.

その質問それ自体は大きな情報にはならないかもしれません。しかし、そこに込められた想いを深く理解しようと努めることで、その人の価値観や心の動きが見えてきます。そして、その人がどのようなビジネスを目指しているのかが明らかになります。長期的な成功を目指しているのか、それとも一時的な夢を追っているのかが分かるのです

一般にSequoiaでのあなたの勝率は非常に高く、ビジネスとプラットフォームの規模ゆえ、ほとんどの機会を捉えられていると推測しています。どのようにして勝率を高く保っているのですか?競争が激しい時にどのようなことをして勝つのですか?

PaI think that one of our core beliefs is that anybody can beat us on any given day. So back to your comment earlier about how do we keep that pressure on ourselves, we truly believe that. We believe that in part because our competitors are no joke. They are very smart people who know what they're doing, who work really hard, who have killer instincts, who have a nice way with founders at lots of other firms and any given one of them could beat us on any given day. When we're in a competitive situation, we can't just waltz in and hope that the Sequoia business card is going to give us the advantage.

パッ私たちの基本的な信念の1つは、誰もが私たちに勝つことができるということだと思います。それで、先ほどのコメントに戻りますが、私たちはどのようにしてこの圧力を維持し続けているのかということですが、私たちはそう本当に信じています。それは、私たちの競合他社は決して侮れないからです。彼らは非常に賢明な人々で、自分の仕事に精通しており、一生懸命働いていて、鋭い直感力があり、多くの他の企業の創設者とうまくつながりを持っている人々で、彼らの中のどれかが任意の日に私たちに勝つ可能性があります。競争状況にある時、私たちは単に歩いて入っていって、セコイアの名刺があれば有利になると期待することはできません。

The thing that we try to do is not to sell the merits of Sequoia and all the wonderful value-added hands-on company building stuff we can do for you. Maybe we'll sprinkle in a little bit of that here and there, but the thing we really want to do is understand who are you, what do you want to become and what is it you want to build.

If we can understand those things and we can feed that back to you to show you that we understand those things and to show you that we are interested in those things, and we want to be a part of those things, then maybe some of the resources that we have here could help you in achieving those things but the main thing is not our resources.

それらのことを理解できれば、それらのことを理解していることを示し、それらのことに興味があることを示し、それらのことの一部になりたいと思えば、ここにある私たちの資源の一部がそれらのことを達成するのに役立つかもしれません。しかし、主なことは私たちの資源ではありません。

The main thing is your vision and your dream, and if you believe that we believe in you and we are going to be here to support you and we shouldn't be trying to win an investment if that's not true, and so we should be able to articulate that to you in a very authentic way.

あなたのビジョンと夢が何より大切で、あなたを信じ、支援していくと伝えることが重要です。投資を得るのではなく、真摯な姿勢で関係性を築くべきだと考えています。

Those are the common threads. The best investors, and I don't think this is just true of venture capitalists, I think this is true of public market investors, private equity investors. Anybody who's taking an equity ownership stake in a business that they want to hold for a long term, I think the two things they have to get right are the people and the market where it's trending over time.

そこに共通の要素がある。ベンチャーキャピタリストだけでなく、公開市場投資家や私募投資家など、優れた投資家には共通するものがある。長期的に企業の株式を保有したいと考える投資家にとって、二つの重要なことは人材と市場の動向を的確に捉えることだと思う。

I would spend hours writing an email, many hours to write a single email to get it exactly right, to unlock whatever the next step was that we were hoping to unlock.あるいは何かに足踏みしている場合、私は1 通のメールを書くのに何時間もかけて、次のステップをどうにか開いていくために、それを完璧に書こうとしていたということです。

Every time we went to meet with a founder, Doug would hammer them with questions for about 30, 40 minutes, just one after another, and they felt like they were being ripped apart in an interrogation chamber. It was a terrifying experience for the founders. But then when Doug was done, he would say, okay, I think this is what I heard, and then he would talk for about two minutes, and it was the most beautiful thing you have ever heard where he would perfectly capture not only what the founder was hoping to build, but everything that was wrong with the business today, which the founder may not had been so straightforward about, but Doug teased out with all of his questions.

創業者に会うたびに、ダグは約 30 分から40 分にわたり質問を次々と投げかけ、まるで拷問室で引き裂かれているかのような恐ろしい体験をさせられました。しかしダグがそれらの質問を終えると、「今、私が聞いたことをまとめると」と2 分ほど話し始め、創業者が実現しようとしていることはもちろん、現在の事業に潜む課題にまで見事に言及するのでした。創業者自身も率直に語っていなかったことも、ダグの質問によって引き出されていたのです。

Almost every meeting I went into, the founder was meaningfully older than I was. I looked like a kid who happened to have a very nice business card, but otherwise, no experience that could be relevant to them. I had to figure out how to get credibility. The way that I would usually do that, mirroring what I'd learned from Doug was to start the meeting by saying something like, hey, I don't know much about your market, but it seems like you have a chance to do blah, blah, blah.

ほとんどの会議に参加するたびに、創業者は私よりも年上でした。私は非常にきれいな名刺を持っているが、そうでなければ彼らに関連する経験がない、ちょっと子供っぽい人間に見えていました。私は信頼を得る方法を見つけなければなりませんでした。私がドーグから学んだことを反映させる方法は、会議の始めに「市場について詳しくはありませんが、こうこうこうする可能性があるような気がします」と言うことでした。

And the blah, blah, blah would be whatever pieces I might have come up with based on looking at their website or talking to some of their customers or studying some of their competitors or whatever the case might be. That was usually enough to get the benefit of the doubt and to get them thinking, okay, this guy kind of understands who I am and what I'm trying to build here.

そして、ブラブラブラは、彼らのウェブサイトを見たり、その顧客の一部と話したり、競合他社の研究をしたりするなど、私が考えてきた様々な要素になるであろう。それでも通常は、疑いの余地を得て、「このヤツは、私が何者でこれから何を行おうとしているのかをある程度理解している」と相手に思わせることができるのだ。

I would say that if you fast forward to today, that's still the most powerful thing you can do, is to make a founder feel like they're seen, you understand them and try to validate their ambition through the way that you describe their business, I think that's still the most powerful thing that we can do.

今日に至るまでのことを考えると、創業者に対してそういった姿勢を示すことが、今も最も強力なことだと私は考えます。彼らの意欲を理解し、認めようとする姿勢を示すことが、彼らのビジネスについて語る際の最も強力なアプローチだと思います。

Thinking about the emails that you would write reminds me that a bunch of people have mentioned to me how good you are at memo writing. I know memos are taken very seriously at Sequoia, but I'd love to hear for you specifically how you define great business or investing writing. What you are seeking to do in those memos and what you respect most when you see it in other similar memos.

パトリック:メモ書きの上手さについて、多くの人から言及されていることを思い出しました。Sequoiaでメモが非常に重要視されていることは承知しています。優れたビジネスやファイナンスの文章をどのように定義し、それらのメモを通してあなたが何を伝えようとしているのか、また、同様のメモの中で最も尊重していることは何ですか。

This comes back to that expression, listening happens at the ear. I think there are a lot of memos that get written, speeches that get given where the objective is to impress upon other people how smart you are. I think when you write a memo or you give a talk or whatever, you should do so with the service mindset.

パット:「耳で聞くことが大切です。多くのメモやスピーチでは、相手に自分の知性を印象づけようとしていると思います。メモを書いたり、講演をする際は、相手に尽くすという姿勢が重要だと思います。」

A great investment memo is 3 pages, not 12 pages. When you're done with those 3 pages, you should have an accurate point of view on everything that is good, everything that is bad, and the so what. When we match that soup all together, should we make this investment or not and why? I think you can do that in 3 pages generally. Take a bunch of the exhibits, the cohort charts and everything else, throw those in the appendix. You can express that in one sentence. You don't need to have everybody dig through all the data on their own.

素晴らしい投資メモは3ページで、12ページではありません。その3ページが完成したら、良いところ、悪いところ、そして「で、どうなる?」について正確な視点を持っているはずです。それらをすべてまとめて、この投資をすべきか否か、その理由は何かを説明できるはずです。一般的に3ページでそれを書くことができます。エキシビット、コホートチャート、その他のデータは付録に入れましょう。一文で説明できます。みんなが自分で膨大なデータを読み解く必要はありません。

市場をリードする立場にない企業で、より良いアーキテクチャ、ビジネスモデル、チームを持っているため、時間をかけて市場をリードしていった事例がたくさんあります。特に、テクノロジーの世界では、最終的に市場トップに立つ企業は単なる市場占有率に見合うだけの価値では無く、市場価値の不釣り合いな大きな割合を占めているのが客観的な事実です。

And so unique value prop gets you to a good gross margin. Compelling value prop is a comment on operating margin. If your product is truly so compelling, you shouldn't have to bludgeon people to death with sales and marketing to get them to try it and to get them to pay you for it. So if it is truly compelling, that should show up in the efficiency of your go-to-market organization or maybe there's a number like new ARR divided by sales and marketing where there's a number like LTV to CAC or there's a number like payback period. There should be some number or maybe 99% of your new customers come in organically.

そのユニークな製品価値提案が良好な総合利益率をもたらします。魅力的な価値提案は営業利益率に影響します。製品が本当に魅力的であれば、販売やマーケティングで人々を強制しなくても、試してもらい、支払ってもらえるはずです。本当に魅力的であれば、営業組織の効率性やAARの新規獲得客数と広告費の比率、LTV/CAC、回収期間などの数値に表れるはずです。新規顧客の99%が自然に集まってくるなど、何らかの数値的な指標があるはずです。

There should be some number that basically demonstrates how compelling the value prop is that leads to low sales and marketing, which in turn leads to a high operating margin. And so if you have an emerging market leader, chances are you'll have good revenue scale. If you have a unique and compelling value proposition, chances are you'll have a nice margin structure associated with that revenue scale. And those are the ingredients that should ultimately determine "outyear" financial model as opposed to the typical linear extrapolation that you might otherwise see.

そのようなビジネスの価値提案が魅力的であれば、販売とマーケティングのコストが低く抑えられ、その結果、高い営業利益率につながるはずです。新興市場のリーダーであれば、良好な売上規模が期待できます。独自で魅力的な価値提案があれば、その売上規模に併せて良好な利益率が期待できるでしょう。こうした要素が、通常の直線的な外挿ではなく、中長期的な財務モデルを決定づけるべきです。

This rhymes with the conversation we're having on people. And the reason this is a hotly debated term, sustainable competitive advantage versus saying moats, because moats is probably the more common vernacular, the reason it's sustainable competitive advantage and not moats, a moat implies something that has been built and will protect you forever after, whereas the sustainable competitive advantage is a bit more dynamic. It is an advantage that you are building every single day.

は、私たちが人々との会話について話しているのと韻を踏んでいます。そして、「持続可能な競争優位性」と「モート」と呼ぶのが激しく議論される理由は、「モート」の方がより一般的な言葉だからです。「モート」は、建設されて永遠に守ってくれるものを意味しているのに対し、「持続可能な競争優位性」はより動的なものです。それは、あなたが毎日構築し続けている優位性なのです。

It turns out that one of those companies had Jeff Bezos and the other one didn't. And he was the founder and the DNA and the culture that was created that led to the compounding advantages over time. I think a more modern example of that would be DoorDash. There were plenty of people who tried to get into the delivery business. There is only one Tony Xu. And so our partner, Alfred, who sponsored that investment, he met Tony at the seed stage, and liked him, didn't quite have conviction, kept in touch with him.

それは、その企業のうちの1つにジェフ・ベゾスがいて、もう1つにはいなかったということが分かります。そして、彼は創設者であり、時間とともに複合的な利点をもたらした文化の DNAでした。 現代の例としては DoorDash が挙げられます。デリバリー事業に参入しようと試みた人は多数いましたが、トニー・シュウ以外にはいませんでした。私たちのパートナーであるアルフレッドはその投資を支援しましたが、彼はトニーを種投資の段階で知り、気に入りはしたものの、十分な確信を持つことができませんでした。そして、その後もずっと連絡を取り続けていました。

And then I remember Alfred told a story about he happened to go to dinner with Tony. He was at a dinner sitting next to Tony prior to the Series A and spent the entire dinner talking with him about how DoorDash works and the level of detail and nuance and grasp of the business fundamentals that Tony had blew Alfred away. And it was coming out of that, that Alfred came back and said we have to make this investment not because of the business model, not because of the market, but just because of the founder. This is the sort of person who's going to create compounding advantages forever.

そしてアルフレッドはトニーと夕食に行ったという話を覚えています。シリーズAの前に彼はトニーの隣に座っており、DoorDashの仕組みや、ビジネスの基本的な洞察力の高さについて、トニーと終始議論していたというのです。アルフレッドはその後、ビジネスモデルやマーケットではなく、創業者自体に投資する必要があると考えるようになったそうです。この人こそがずっと続く強みを生み出し続けるような人物なのだと。

And as a result, we went from an initial $50 million investment to another $200 million investment a couple of months later. Anyway, the more of the story is you just keep asking questions until the picture that's in your head becomes clear. And it doesn't have to be perfect. It does have to be clear. If it's not clear, you're not going to have a good understanding of what risks you are taking and what return you can expect in exchange.

そして、その結果、当初の5000 万ドルの投資から数か月後にさらに2 億ドルの投資へと増えました。とにかく、頭の中に描いた絵が明確になるまで質問し続けることが大切です。完璧である必要はありません。ただ明確である必要があります。もし明確でないなら、あなたが負っているリスクや期待できる収益がよくわかりません。

If it's a reference check on a person, I want to understand the vector that is that human being. We're lucky to be surrounded by people who are pretty creative and good thinkers, and so this is a framework that we've learned from Elon Musk about the output of an organization is the vector sum of its individuals. And the point is that a vector has both magnitude and direction, so you want to hire people with high magnitude, but then you have to make sure they're all pointing in the same direction.

パットそうですね。人物の参照チェックの場合、その人間の特性を理解したいと思います。私たちは非常にクリエイティブで優れた思考力を持つ人々に囲まれて幸運です。このフレームワークはイーロン・マスクから学んだものです。組織の成果は個人の成果ベクトルの合計です。ベクトルには大きさと方向があるので、大きな成果を上げる人を雇う必要がありますが、同時に全員が同じ方向を向いていることを確認しなければなりません。

Building a Winning Investment Firm

勝利する投資ファームを構築する

When it comes to the maintenance of that magic pixie dust that a few firms seem to have where the winners keep winning and winning begets itself because that brand grows and the reputation grows, the role of the platform, the way you talk about Sequoia's platform seems to play a key role in the odds that, that pixie dust will persist into the future. Can you describe the platform strategy to building an investment firm like Sequoia in a way that maybe others building investment firms might be able to borrow some of those concepts that have been effective for you?

あの魔法のように勝ち続ける企業がある一方で、ブランドや評判の成長とともに勝ちが生み出されてしまう現象について、そのような「pixie dust」を持続させるために、プラットフォームが果たす重要な役割について説明してください。Sequoiaのようなベンチャーキャピタル企業を構築するプラットフォーム戦略について、他の企業にも適用できるコンセプトを教えてください。

Pat: And first, we'll define what we mean by platform. So when I joined Sequoia, we had 14 people on the investment team and 2 people who I would call front-office operators. We had one person in talent, one person in marketing. So we had 14 and 2. If you fast forward to today, we have 27 people on the investment team and probably about 65 people who I'd say are front-office operators, meaning marketing, talent, engineering, product, data science, design and a handful of other things, customer partnerships.

パット: そして最初に、私たちがプラットフォームと呼んでいるものの定義から始めましょう。私がSequoiaに参加したときは、投資チームに14 人、いわゆる「フロントオフィス」の担当者が2 人いました。人材、マーケティングにそれぞれ1 人ずついました。つまり14 人と2 人です。今日に至るまで、投資チームは27 人に増え、おそらく65 人ほどが「フロントオフィス」の担当者、つまりマーケティング、人材、エンジニアリング、製品、データサイエンス、デザイン、およびその他の分野、顧客パートナーシップなどの仕事をしています。

And so that group of operators is really what we mean by the platform. That's the bulk of what we mean by the platform. There are two key advantages we get out of that group. One is they dramatically amplify the efforts of the investment team. And so one concrete example of that is the amount of information that we have. We have a homegrown CRM system powered by a homegrown data science system.

そのオペレーターのグループこそが、私たちがプラットフォームと呼んでいるものです。プラットフォームの大部分がそれを意味しています。そのグループから得られる2つの主な利点があります。1つは、投資チームのエフォートを劇的に倍増させることです。具体的な例としては、私たちが保有する情報の量です。社内で開発したCRMシステムと、社内で開発したデータサイエンスシステムによって駆動されています。

The information that we have available in that system for a company that we've never met is more than the information we would have had on the same company 15 years ago at the time of making a final investment decision. So that's a massive amplification of our ability to source and pick and work things through the funnel that leads to an investment. So that's one concrete example. So one thing that we get out of the platform is an amplification of our efforts as investors.

私たちがこれまで会ったことのないある企業について、その企業の情報システムから得られる情報量は、15 年前に最終的な投資決定をする際に同じ企業について持っていた情報量を大幅に上回っています。つまり、私たち投資家としての情報収集、選別、検討のプロセスが大幅に強化されているのです。これが具体的な一例です。このプラットフォームから得られる大きなメリットの一つは、私たち投資家の取り組みが格段に強化されることです。

The second thing that we get out of the platform is advantages that have a chance to compound over time. So historically, the only compounding advantage that you get in the venture capital business is your brand and your culture and your network but all those things are somewhat ephemeral. One bad decision can tarnish your brand. The platform team is building things that can compound over time. And one tangible example of that is we have a clever way that one of our talent partners came up with to collect signals on people.

プラットフォームから得られる2つ目の利点は、時間の経過とともに複利効果を発揮する可能性のあるものです。これまで、ベンチャーキャピタル業界で得られる唯一の複利効果は自社のブランド、企業文化、ネットワークでしたが、これらは比較的不確実なものでした。1つの誤った決断でブランドを傷つけてしまうことがあります。プラットフォームチームは、時間とともに複利効果を発揮するものを構築しています。その具体的な例の1つは、人材パートナーの1 人が考案した、人々の情報を収集する賢明な方法です。

We now have a couple of hundred thousand people in our database on which we've collected these proprietary signals that are not available anywhere else. And so our ability to take a look at the company and pretty quickly get a good sense for the talent inside the building and how well they've hired based on the signals that are already in our system. That's an advantage that's going to just keep on compounding. We have a couple of hundred thousand today. Over time, theoretically, we could have just about everybody in the technology world in that database.

データベースには、他では入手できない独自のシグナルが収集された数十万人の人物が登録されています。この仕組みにより、企業内部の人材の質や採用の成功度合いを素早く把握することができます。これは大きな強みであり、今後さらに発展していくでしょう。将来的には、テクノロジー業界のほとんどすべての人物がこのデータベースに登録されることが想定されます。

One other point that's worth mentioning here. The reason we decided to invest in our platform has to do with what we saw happening outside the building and a strategic choice that we made. So what we saw happening outside the building was the democratization of the means of production. And what I mean by that is any founder anywhere to now go online to educate themselves about the basics of technology and building a business and become an Internet entrepreneur overnight.

この建物の外で起こっていることと、私たちが下した戦略的な選択に関連して、ここで言及する価値のある別の点があります。建物の外で起こっていたのは、生産手段の民主化でした。つまり、どこにいる創業者でも、テクノロジーの基礎やビジネスの立ち上げについてオンラインで自身を教育し、一晩でインターネットのアントレプレナーになることができるようになったということです。

And as a result, the volume, variety and velocity of start-ups has increased dramatically. But if we were still just 14 people or today, 27 investors trying to do our jobs. We wouldn't be able to cover the universe of opportunities. We wouldn't be able to make our way through them efficiently. And so the strategic choice that we made was we could have taken the path of, okay, well, let's not have 27 investors, let's have 270 investors, we have a big team, we can cover everything.

そして、その結果、スタートアップの量、多様性、そして速度が劇的に増加しました。しかし、私たちがまだ14 人か、あるいは今日の27 人の投資家だけで仕事をしていたら、機会の全体をカバーすることはできません。効率的に対応することはできません。そのため、私たちが取った戦略的な選択は、27 人の投資家ではなく270 人の投資家を持つ、大きなチームを持つということでした。そうすれば全てをカバーできるはずです。

And the reason we specifically decided not to do that is because at the end of the day, there are only two things that you need a human being to do in the world of investing. Everything else can be automated, but the two things that you have to have a human being do, number one, build a relationship with the founder, and number two, make the decision. Doesn't matter how many inputs you have, somebody has to take those inputs and make the decision, the declarative statement, we should invest because.

株式投資の世界において人間に必要とされることは、 １つ目は創業者との関係性を築くこと ２つ目は決断を下すことである それ以外のことは自動化できる どんな多くのインプットがあっても、最終的に決断をくだす人間が必要なのだ そのために「投資をすべきだ」という宣言をするのである

Now Chris and I, I don't know if we were showing a few hundred million of revenue in the model that we had built. And we certainly had not asked that many questions about the strength of the engineering team. And it turned out that Michael was exactly correct. And if you look at the company today, it's an absolute behemoth. And the strength of the engineering team was so critical because the value prop for this product is very strong for merchants and very strong for consumers. So it's been no-brainer, except it was a pain in the butt to implement.

クリスと私は、私たちが構築したモデルで数億ドルの売上を示していたかどうかはわかりませんでした。そしてエンジニアリングチームの強さについて多くの質問をしていませんでした。そして結局、マイケルは完全に正しかったのです。そして今日の会社を見ると、まさに巨大な存在になっています。エンジニアリングチームの強さが非常に重要だったのは、この製品の価値提案が商人にとっても消費者にとっても非常に強いからです。従って、これは苦労の末にようやく実現した自明のことだったのです。

And so the key was going to be, could you deal with the complexity of all the different e-commerce systems and all the different payment mechanisms and all the different preferences of the customers, could you deal with that complexity in an elegant way that is product-driven, not brute force driven, to reduce the friction for people to deploy this product. And if you could, you were going to become ubiquitous. And if you couldn't, you weren't.

そして、重要なのは、さまざまなEコマースシステム、さまざまな支払メカニズム、顧客のさまざまな嗜好に対処できるかどうかというポイントでした。ブルートフォース方式ではなく、プロダクト主導の優雅な方法でその複雑性に対処できれば、その製品の導入におけるフリクションを低減できるはずです。そしてそれができれば、ユビキタスになれるでしょう。できなければ、そうはならないでしょう。

And it was going to come down to the strength of the engineering team. That was a lesson for me because Chris and I, we had planned for this trip, we had our long list of all the different questions we wanted to ask. We were frantically screwing about trying to do all of our work on the investment. And Michael got it down to the very simplest possible thing, which turned out to be exactly the right thing.

そしてそれはエンジニアリングチームの強さにかかっていくことになった。それが私の学びだった。なぜなら、クリスと私は、この旅行のための計画を立て、聞きたい質問の長いリストを用意していた。私たちは必死になって投資に関するすべての作業をこなそうと奔走していた。そしてマイケルは、それを最も単純なものに絞り込んだ。そしてそれが正解だったのだ

And so I guess the lesson he taught me was, you got to zoom out and make sure that you're operating at the right level of ambition. That was just $300 million, net income thing. And that you're actually focused on the first-order issue, which is the strength of the engineering team thing.

そして私が彼から学んだレッスンは、あなたは大きな視野を持ち、適切な野心のレベルで行動しなければならないということでした。それは300 百万ドルの純利益に過ぎませんでした。そして、実際には、エンジニアリングチームの強さという第一の問題に集中しなければならないということです。

And so I think what being a good teammate means, when we construct a team to go after an investment, there are two roles. There's the sponsor and there's the wing person. And sponsor's job is to secure the investment and to make the case internally. The wing person's job is to support the sponsor. I don't have to be the sponsor, I can be the wing person.

そして私は、チームを組んで投資を行う際、良いチームメイトであるとは何を意味するかを考えています。2つの役割があります。スポンサーと翼の役割です。スポンサーの仕事は、投資を確保し、社内で説得することです。翼の役割は、スポンサーをサポートすることです。私はスポンサーにならなくてもよく、翼の役割を担うことができます。

There can be an investment that somebody else is sponsoring and my role is just to support them. And that might mean that I'm the one building the financial model and writing the memo and calling the customers and they're the one doing the fun stuff of romancing the founder and making the case of the partner meeting and that sort of thing.

他者が支援しているような投資を行うこともできます。その場合、私の役割は彼らをサポートすることだけになります。つまり、私が財務モデルの作成やメモの作成、顧客への連絡を行い、彼らが創業者とコミュニケーションを取ったり、パートナー会議で説明したりといった楽しい仕事をするということです。

And so I think what it means to be a good teammate comes back to that mission orientation that we were talking about earlier. Whatever the mission is, whatever the job is that needs to be done, just do the job. It doesn't matter what your specific role is in achieving the mission. It just matters that we achieved the mission.

そして、良いチームメイトになることの意味は、前に話したそのミッション志向に戻ってくると思います。ミッションが何であれ、やるべき仕事が何であれ、ただ仕事をこなすこと。ミッション達成における自分の具体的な役割は問題ではありません。ミッションを達成したことが大切なのです。

パトリック:そのことについて教えてください。私は実際、彼女がしていることが全くの正解だと思っています。そして、具体的な例をお伝えしますが、そこからさらに一般化することもできます。サラはグレイロックのパートナーを約 10 年務めた後、2 年以内に新しい会社であるコンビクション・パートナーズを立ち上げるために退社しました。

And the reason she started it was because she saw this new crop of what she called Software 3.0, which is basically AI-driven companies starting to emerge and wanted to build a firm that could be built from the ground up to service that new crop of entrepreneurs. The thing that I think is so effective and so special about what she's doing is that unlike a lot of people in the venture capital world, she believes that being small as a weapon and that you don't get advantages out of scale in the venture capital business, you get advantages out of quality.

そして彼女がそれを始めた理由は、彼女が「Software 3.0」と呼ぶ新しい作物を目にしたからで、これはAI 主導の企業が出現し始めており、彼女はそれらの新しい起業家に貢献できる企業を立ち上げたいと考えていたからです。彼女の取り組みが非常に効果的で特別なのは、ベンチャーキャピタル業界の多くの人とは異なり、小規模であることを武器にしていることです。ベンチャーキャピタル事業においては、規模の経済性から利益を得るのではなく、質的な優位性から利益を得ることができるのです。

And so she kept our first funds much smaller than it could have been. She's kept her team much smaller than it could have been. She's kept our portfolio much smaller than it could have been. And in each step of the way, she's optimized for quality. And the benefit that you get from optimizing for quality is that if you achieve high quality, the growth comes to you. You look for growth, you're not likely to reverse engineer quality. If you look for quality, you're going to have plenty of choices about how much you want to grow.

そして、彼女は私たちの最初の資金を、できていたはずよりもずっと小さく保ち続けました。彼女のチームも、できていたはずよりもずっと小さく保ち続けています。私たちのポートフォリオも、できていたはずよりもずっと小さく保ち続けています。そして、その道のりすべてにおいて、彼女は品質の最適化に注力してきました。品質を最適化することで得られる恩恵は、高品質を達成すれば、成長が得られるということです。成長を探せば、品質をリバース・エンジニアリングする可能性が低くなります。品質を探せば、どれほど成長したいかについて、多くの選択肢が用意されるはずです。

And so she's assembled an exceptional portfolio. She's now starting to think about fund 2, and it's going to be the easiest thing in the world to raise it. She's going to keep it smaller than it needs to be because again, she's not optimizing for assets under management. She's optimizing for quality. And I think that's a great way to build a business. And then the way I would generalize that is not just the point on quality, but also, she is currently known for one thing, early-stage AI companies, early defined as Series A or earlier and AI defined as AI.

そして、彼女は例外的なポートフォリオを組み立ててきました。今、ファンド#2について考え始めていますが、それを調達するのは世界で最も簡単なことになるでしょう。彼女は管理資産を最適化するのではなく、質を最適化しようとしているため、それ以上大きくする必要はありません。そして、私はそれがビジネスを構築する優れた方法だと思います。そして、私がそれを一般化するならば、質の問題だけでなく、彼女は現在 1つのことで知られています。それは初期段階のAI 企業、具体的にはシリーズAもしくはそれ以前の段階のものであり、AIとは人工知能を指しています。

Yes. I probably won't articulate this in the best possible way, but my partner, Roelof expresses this in a pretty good way, where he says, "Look, venture capital is not an asset class. What he means by that is less than 1% of the companies that get started end up accounting for 99% of the market cap that's created. And I don't know if those are the exact right numbers, but it's something like that.

はい。私はこれを最善の方法で表現できないかもしれませんが、私のパートナーのRoelofが、「ベンチャーキャピタルは資産クラスではない」と述べているように、全ての起業企業のうち1%未満しか、市場価値の99%を占めることになるのです。この数値が正確かどうかは分かりませんが、おおよそそのようなものです。

And so if you want to approach this as an asset class and buy an index of all the start-ups, you're going to get drowned out with noise, and the vast majority of those investments are going to be no good because the vast majority of those companies don't need to exist. They're not solving an important problem or they're not doing it in a unique and compelling way.

そして、このアセットクラスとして取り組み、すべてのスタートアップのインデックスを購入したい場合、ノイズに溺れてしまうでしょう。そしてそれらの投資の大半は無意味になるでしょう。なぜなら、それらの企業の大半は存在する必要がないからです。重要な問題を解決していないか、ユニークで魅力的な方法で行っていないからです。

And so when you approach venture capital as an asset class, you end up with companies that don't need to exist, funds that are not going to perform and people who are attracted to maybe the fame of being a popular founder, maybe the perceived riches of having a successful exit, but they're not attracted to this necessarily for the right reasons. And when I say right reasons, everything is relative, right in terms of what I think of as right, it's not objectively right, it's just my personal opinion or my personal point of view.

ベンチャーキャピタルを資産クラスとして捉えると、存在する必要のない企業、パフォーマンスしない資金、人気のある創業者になるという名声や、成功退出による豊かさに惹かれる人々が生み出されてしまいます。私が「正しい理由」と述べるのは、それが私の個人的な意見や視点であって、客観的に正しいわけではありません。

But if you say, "Okay, well, what are the right reasons?", I think if you are a founder who really cares about some problem in the world that is not being solved in just the right way, and you want to dedicate the next couple of decades of your life to solving that problem, that's a great reason to go build a business.

でも、「では、適切な理由は何ですか?」と言う場合、世界にある問題を適切な方法で解決していないと考え、その問題解決に数十年をかけたいという創業者であれば、ビジネスを立ち上げる良い理由だと思います。

If you are an investor who believes that entrepreneurship, more so than any other force, shapes the future of the world that we get to live in, and you want to dedicate your life to serving those entrepreneurs so that they can realize the maximum possible impacts of their dream, that's a pretty good reason to be an investor.

あなたが起業家精神こそが私たちが生きる世界の未来を形作る最も大きな力だと信じる投資家であり、その起業家たちが夢を最大限に実現できるよう尽力したいと考えている場合、それはまさに投資家になる良い理由といえるでしょう。

If you're an entrepreneur who just wants to get invited to the fancy parties and conferences and issue press releases about your latest funding round and tell your friends you're a unicorn, that's not a great reason to be a founder. And if you're an investor who wants to maximize assets under management so you can milk the fee stream and spend your time on Twitter pontificating about the future direction of AI so that you can show up in news reports, that's not a great reason to be an investor.

あなたが最新の資金調達ラウンドについてのプレスリリースを発行し、友人に自分がユニコーンだと話したいだけの起業家なら、それは創業者になるにふさわしい理由とはいえません。また、運用資産を最大化してそのフィー収入を享受し、Twitterで人工知能の将来動向について説論したいだけの投資家なら、それも投資家になる良い理由とはいえません。

And to my earlier comments, if your motivation is to release press releases about how you're now a unicorn, that's probably not a durable enough motivation to really keep going when things get tough. And your motivation doesn't have to be obsession around the customer problem. Maybe your motivation is you just really love building things, or you really prioritize craft and you really want to build just a beautiful, amazing product that people are going to love.

そして私の以前のコメントに関して、もしあなたの動機がユニコーンになったことをプレスリリースで発表することであれば、それは本当に厳しい状況でも継続するには十分な動機付けにはならないでしょう。また、あなたの動機が顧客の問題への強迫観念である必要もありません。あなたの動機は、単に物事を作ることが大好きだったり、クラフトを最優先し、人々が愛するような美しく驚くべき製品を作りたいといったものかもしれません。

And so when I first got here, it was kind of like oil on water, where I was just trying to rinse and repeat with the stuff that I had learned at Summit, which was not the right stuff to do as part of Sequoia. I wasn't learning fast enough. And at one point, apparently, five of six general partners said that I should be let go, and Jim Goetz was the one who said over my dead body.

そして私がここに来た時、私はサミットで学んだものを繰り返そうとしていましたが、それがSequoiaには適していませんでした。私は十分に速く学べていませんでした。ある時点で、一般パートナー6 人中 5 人が私を退職させるべきだと言ったらしいのですが、ジム・ゲッツが「私の死体の上でしか」そうさせないと言ったそうです。

The reason Jim like threw his body across the tracks when everybody else wanted to fire me was, it was a little bit skills or attributes or whatever, but the biggest thing was intentions. He could see that I desperately wanted to do the right thing.

ジムがみんなが私を解雇しようとしたときに体を線路に投げ出したのは、少し技術やスキルなどの要因もあったかもしれませんが、最も大きかったのは意図でした。私が必死に正しいことをしたいと思っていることを彼は見抜いていたのです。