組織変革の進め方
#チェンジマネジメント
独断と偏見で常に編集中です。
一般的に言う「チェンジマネジメント」っぽい
トレンド
トップダウンアプローチはうまくいかなかったよね、ボトムアップアプローチの方が良いんじゃない？というのが近年の流れらしい？
マネジメントの世紀　１９０１－２０００ | スチュアート・クレイナー, 嶋口 充輝, 岸本 義之, 黒岩 健一郎 | ビジネス・経済 | Kindleストア | Amazonを読むとそういうようなことが書いてあるらしい→必ずしもそうでは無かった気がするけど、そういう雰囲気もあった
マネジメントの世紀 を読んだ - 下林明正のブログ
トップダウンアプローチ
ジョン・コッターの8段階のプロセス： 企業変革は正しい手順で進めよ | GLOBIS 知見録
その後、アップデートがあったようだった
コッターの変革の8段階のプロセスは古い？！今の時代のチェンジマネジメントプロセスとは | 日本チェンジマネジメント協会
コッターの変革モデルと自分達の体験を対比する（後編） | オブジェクトの広場
Accelerate!
Amazon.co.jp: CHANGE 組織はなぜ変われないのか eBook : ジョン・P・コッター, バネッサ・アクター, ガウラブ・グプタ, 池村 千秋: Kindleストア
#TODO 未読
他にも色々とありそう
ボトムアップアプローチ
学習する組織 ― システム思考で未来を創造する | ピーター・Ｍ・センゲ, 枝廣淳子, 小田理一郎, 中小路佳代子 | ビジネス・経済 | Kindleストア | Amazon
学習する組織 を読んだ - 下林明正のブログ
主旨としては、システム思考で組織を全体最適化をしていこう、その際に従来のメンタルモデルと乖離しているとメンタルモデルに引きずられて正しく最適化ができないのでメンタルモデルも更新しよう、それぞれの取り組み方について教えます、ということだと受け取った。
他にも色々とありそう
チームに浸透させるのが近年では難しくなっている - id:onk のはてなブログ
ボトムアップアプローチの進め方
↑組織寄り
Fearless Change | Mary Lynn Manns, Linda Rising, 川口恭伸 | 工学 | Kindleストア | Amazon
Fearless Change を読んだ - 下林明正のブログ
大筋としては、ロジャーズのイノベーションの普及プロセス(みんなが見たことある例のグラフ)にしたがって、イノベーター側から徐々に変革を推し進めていこう、そのための各ステップごとのパターンはこれだ(巻末にまとめられている)、という内容だと思う。
読んでから知ったけど、この前読んだ「学習する組織」とかも下敷きにしている感じなのでタイミングが良かった。
(旧)コッターの変革プロセスでも短期的な成果をテコとして変革に勢いをつけ、変革のビジョンに馴染まないシステム、構造、制度を変革する。となっているように、一気に全部変えるのではなく少しずつ変えていくというところは一致していそう
変革の対象が所属しているチームである場合は、ふりかえりなどを通じて変革を促せそう
SECIモデル（せきもでる）：情報システム用語事典 - ITmedia エンタープライズ
スクラムがやりたいことはこれなのでスクラムをやっていればそういった土台はあると言えそう？
Impediments（障害事項）への対応 | Ryuzee.comみたいなアプローチもありそう
変革の対象が所属しているチームよりも大きな単位である場合はより難易度が高そう
まさに不確実性への対処なので、アジャイルソフトウェア開発的なアプローチが有用なのではないか？
エラスティックリーダーシップ ―自己組織化チームの育て方 | Roy Osherove, 島田 浩二 |本 | 通販 | Amazon
エラスティックリーダーシップ を読んだ - 下林明正のブログ
前評判通りとりあえずサバイバルモード・学習モード・自己組織化モードって単語覚えて帰れば良いのでは、と思った。 モードの図が2つくらいあるので、とりあえずあれ覚えておけば良さそう。
もともとSL理論のことを便利だなーと思ってたのでそれのチーム版って感じで、みんな知ってる感じっぽいし、意識を統一するのに便利そう。
チームのモードに合わせたリーダーシップを発揮するべき、という主張
SL理論
SL理論 – リーダーシップインサイト
メンバーの成熟度に合わせたリーダーシップを発揮するべき、という理論
他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論 (NewsPicksパブリッシング) | 宇田川元一 | ビジネス・経済 | Kindleストア | Amazon
他者と働く を読んだ - 下林明正のブログ
「適応課題」に対して「ナラティブ」を切り口に、「私とそれ」の関係から「私とあなた」の関係へなるよう橋をかけていきましょう、こういうふうに橋をかけていきましょう、という内容。
組織が変わる――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法２ on ２ | 宇田川 元一 | ビジネス・経済 | Kindleストア | Amazon
組織が変わる を読んだ - 下林明正のブログ
「他者と働く」の続編にあたり、2on2という具体的な手法が示されている
insight(インサイト)――いまの自分を正しく知り、仕事と人生を劇的に変える自己認識の力 | ターシャ・ユーリック, 中竹竜二, 樋口武志 | ビジネス・経済 | Kindleストア | Amazon
Insight を読んだ - 下林明正のブログ
成果を出すには自己認識が重要で、自己認識の分類とそれらを高める方法論について書かれた本
↓個人寄り
個人的な考え方
組織改革をトップダウンで進めるにせよボトムアップで進めるにせよ、対象と課題感(利害関係や不満と言っても良い)の共有ができていないと結局巻き込むことはできない
なので対象に対して、自分の課題感を開示したり、対象の課題感を推し量ることが重要
お互いの認識をすり合わせて課題感を「合わせる」ようなやり方もあるが、コストがかかるので推進力は低くなる
他者と働く を読んだ - 下林明正のブログのような方法
対象がコストを割いてくれる保証もないので、基本的には対象の観察が重要になる
対象にコストを割かせ続けると心証が悪くなり巻き込みづらくなっていく
なので、推進力を得たければ対象の課題感に自分を「合わせる」のが一番手っ取り早い
そこを切り口に、自分の望む方向へ誘導することになる
なんにせよ巻き込んでいくにあたっては対象の課題感が自分の課題感よりも大事
これら2つの「合わせる」ことができない・やりたくないと感じたら、それが自分の組織の辞め時なのだろう
そもそも人によって見ている範囲や背負っているものは違うので、課題感が一致する保証はない
限定合理性
人は自分の課題感が一番重要と考えがち
完全な全体感を持った人はいない
/nishio/専門家はマネジメントできない
例えば、/shimobayashi/開発プロセスの変遷モデルでは所属するフェーズによって課題感が違うことを示した
なので、各々が各々の課題感を持って、各々が小さな改革を進めていくしかないのだろう
Fearless Change を読んだ - 下林明正のブログのような方法
部分最適の集合が全体最適になる保証は全く無いが、完全な全体感を持った人がいない以上そうするしかない
学習する組織 を読んだ - 下林明正のブログではむしろ部分最適の集合が全体最適とは程遠い破滅的な結末を招くことがあることを指摘している
なので、システム思考を通じて1つの部分がなるべく全体をカバーできるようにすることが重要
なので、自分が他者に対して「今そんな課題感に取り組まなくても良いのに」と思っても、衝突しない限りは放っておく
つまり、各々が独立・衝突・吸収し合いながら漸進的な変革を繰り返していくことで、競争環境への適応を目指すことになる有機的な営みが組織改革の概観なのだろう
そうした中で、現実的にはピラミッド型組織の上位にいるほうがアクセスできる情報も取れる選択肢も多いので、組織改革したければ偉くなりなさいとも言える
偉い=組織から信頼されているなので、偉くなる覚悟や能力が無いのなら組織への影響力も小さくなるのは、そういうもの
信頼=組織が好む仕事の仕方で組織が期待する成果を出してくれるという期待感
オフィシャルな上長になる以外にも、上長からの移譲を受けて代行する形もある
自由度は移譲の具合次第
偉くなりたくないけど組織変革したいは虫がいい
ついでに一般化せず自分について言えば
2歩3歩先のことはどうせ1歩歩いたところで変わるだろうから考えるだけ無駄と思いがちだけど、大きな仕事をやろうと思うとそれだと周囲から見て頼りないので、信頼されない
他人が2歩先のこと考えてなかったら自分も信頼しない
別に小さな仕事ならとりあえず試したほうが早いも通用するが
アジャイル=計画しない、ではなく、仮説検証を通じて高速に計画を変更していく