ブックカタリストBC097用メモ
書誌情報
原題:SMARTER FASTER BETTER: the secrets of being productive in Life and Business./2016/3/8
あなたの生産性を上げる8つのアイディア 単行本 – 2017/8/30
習慣の力
目次
第１章 やる気を引き出す―ブートキャンプ改革、老人ホームの反乱と指令中枢
第２章 チームワークを築く―グーグル社の心理的安全と「サタデー・ナイト・ライブ」
第３章 集中力を上げる―認知のトンネル化、墜落したエールフランス機とメンタルモデルの力
第４章 目標を設定する―スマートゴール、ストレッチゴールと第四次中東戦争
第５章 人を動かす―リーン・アジャイル思考が解決した誘拐事件と信頼の文化
第６章 決断力を磨く―ベイズの定理で未来を予測（して、ポーカーに勝つ方法）
第７章 イノベーションを加速させる―アイディア・ブローカーと『アナと雪の女王』を救った創造的自暴自棄
第８章 データを使えるようにする―情報を知識に変える、市立学校の挑戦
付録―本書で述べたアイディアを実践するためのガイド
序章
契機が語られる
そこからさまざまな「生産性」にまつわる調査を始めた
生産性（の向上）とは？
最少の努力で、最大の報いが得られる方法を見つけること
体力と知力と時間をもっと効率よく用いる方法を発見すること
ストレスと葛藤を最小限にして成功するための方法を学習すること
大事な他のことをすべて犠牲にすることなく、何かを達成すること
８つの観点を紹介していくが、そこに通底しているひとつの強力な原理がある
生産性を高めるのに必要なのは、今よりももっと働き、もっと汗を流すことではない。
では何か？
生産性とは、いくつかの方法を用いて正しい選択をすることである。
「手段」から「方法」へ
第１章 やる気を引き出す―ブートキャンプ改革、老人ホームの反乱と指令中枢
線条体に小さな穴があいた人→無気力、運動機能には問題がないが、動こうとする意欲がなくなる ピッツバーグ大学の実験（fMRI装置）マウリチオ・デルガードによる
１〜９までのランダムな数字が表示されるのでハイアンドローをする
退屈なゲームとしてデザインされた。
そのときの脳の反応を確かめるために
推測しているその瞬間に線条体が活性化する
実験をアレンジしてみる
コンピュータが予測する（被験者は見ているだけ）
つまらない
違いは？
自分がコントロールしている感じ
やる気マネジメントは超重要
昔のアメリカは9割以上が正規雇用で上司がいたが、現代は1/3ほどがフリーランサーで自分が自分の上司になる必要がある
成功者は、自分の時間をいかに使い、エネルギーをどう分配するかを自分で決められる人。自分のやる気を引き出せる人。
やる気は読み書きのような能力で、向上可能
ポイントは、自分は自分の行動や周囲に対して主導権を握っていると信じること
やる気を引き出す教訓は「とにかくなんでもいいから選択すること」
メールの処理、タスクリストの決定エトセトラ、エトセトラ
自分をコントロールしている感じ
何かを決めること、選ぶこと（どういう選択をするかは選択することに比べればさほど重要ではない）
自己決定感を持つ
注目したいのは「やる気を出す」ではなく「やる気を引き出す」という表現であること
根性論ではない
海兵隊の新兵の訓練
指令中枢（統制の所在）が自分の内側にあるのか、外側にあるのか
それによってストレスの度合いが違う
それは訓練とフィードバックによって修正される（行動推進法）
「なぜ」と質問し合うことで、選択を意味あるに決断する
自分の価値観を確かめる
老人ホームの「反逆者」
大切なこと
自分で自分をコントロールしているのだと自分に確信させる
行動により大きな意味を与える
やる気不全は感情の機能不全
促すには？
自発的行動に褒美を与え、やる気を出した人を褒め称え、子供が自活したいといったら祝福する
ハックを言祝ぐ
なぜ？と問う
より大きな目的のため、と位置づけること（ある種のボトムアップからのトップ確認）
第３章 集中力を上げる―認知のトンネル化、墜落したエールフランス機とメンタルモデルの力
痛ましい飛行機事故と混乱するコクピット内
「認知のトンネル化」
認知はスポットライトのようなもの
広がっているときもあれば、一点集中のときもある
急にトラブルが発生すると、混乱が生じる（どこにスポット当てていいのかが瞬時にはわからない）
反射思考（リアクティブ・シンキング）
習慣に頼ること
TODOリストが機能するのも、決断を回避しているから
判断力があまり使われない
パニックをおこす人とそうでない人の差は？
冷静に対応できる人は「直感」と答えるが、その実体は頭の中にモデルがある
だから差異に気がつく
モデルがないとわかりやすい部分にスポットライトが当たり、異常事態に気がつきにくい
メンタルモデルを作っている
「こう見えるべきだ」というイメージがある
ストーリーを自分に語っている
企業内で大活躍するスーパースターの特徴は
多すぎない程度のプロジェクトに参加している
新しいスキルを要求するような仕事に従事
初期段階の仕事を好む
彼らは「理論を組み立てるのが大好き」
世界の仕組みを必死に説明しようとする
第４章 目標を設定する―スマートゴール、ストレッチゴールと第四次中東戦争
認知的閉鎖欲求
スマートゴールの問題
GEの例
「最善を尽くす」のような曖昧な目標よりは具体的な目標の方がよい
しかし、その目標が、掲げる価値のあるものなのかが置き去りにされがち
結果、短期間で達成できる可能な具体的な目標ばかりが設定される
しかも、そうした環境が喜ばれている
ストレッチゴールを掲げる
新幹線の例
時速200km
二つを組み合わせること
TODOリスト（新しい呼び方が必要かもしれない）
第５章 人を動かす―リーン・アジャイル思考が解決した誘拐事件と信頼の文化
1994年スタンフォード大学
ジェイムズ・バロンとマイケル・ハナン
15年間で200近い企業を調べた
企業の５つのカテゴリー
スター・モデル
エンジニアリング・モデル
官僚モデル
独裁者モデル
コミットメント・モデル