サイボウズの問題解決メソッドの作られたきっかけ

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離職率28%という危機（2005）：青野社長の著書と出版社ページに、2005年時点で離職率28%だった旨の記述。

経営的ショック（2006）：2006年9月と12月の業績下方修正など、当時の迷走・反省が外部メディアのロングインタビューに詳しい（M&Aの失敗認識など）。

背景の危機感：2005年頃に離職率が約28%まで悪化。社内制度や働き方の見直しに着手する中で、「生産的に議論して問題を解くための共通言語」が必要になった。

マネジャー研修の“炎上”（2006）→敗北宣言：社内一次情報の回顧で、マネジャー向け研修に大反発が起き、「今回の研修は大失敗だった」と山田理氏が総括したと明記。ここから議論の“型”＝問題解決メソッドを作った経緯が語られる。

2006年に行ったマネージャーを対象にした研修では、「どんな会社にしたいか」「あなたは何をやりたいか」ような、禅問答みたいなこと言われるわけです。受ける側は「意味が分かんない」って感じですよね。

「問題」というテーマで議論もしましたが、「現場を問題と感じているのか」「自分たちは信頼されていないのか」といった意見が出て、最悪の雰囲気だったと聞いています。

研修の最後には、山田さんが「今回の研修は大失敗だった」と、敗北宣言をしたほどでした。

研修当日の具体像（2006/07/01 土・社長の一次記述）

青野慶久社長による回顧（ダイヤモンド・オンライン、2015/12/28）。**部長・PL層を集めた「マネジメント研修」は、事前宿題「これからサイボウズをどんな会社にしたいか」を課すも、当日は非難の応酬で「愚痴大会」**に。欠席者も出て収拾せず、終了後は関係修復に終始――という詳細が記録されています。

設計者：社内メソッドの開発は当時の副社長・山田 理が主導（チームワーク総研の公式記事に「メソッドを開発した副社長山田」と明記）

現場の“事実”を集める運用：2005年の危機局面以降、山田氏が全社員と**「ザツダン」**を実施し、見えていない事実を掘り起こす取り組みを並行。これは4象限の「事実／解釈」を切り分ける実践の土台になった。

最初は開発部が受容／浸透は数年：「わかりやすい」と受け入れられたのは開発部→全社浸透まで数年

2007〜2009：研修コンテンツを整備（外部コンサルは使わず自作・内製）。

2010：「チームワークを語れBar」で転機——“なぜチームワークか”を言語化し腑に落ちた瞬間として回顧。

原因論→目的論へのシフト：青野氏が“原因よりも「どんな理想に向かうか」へ”と語る対談。

「事実／解釈」フレームの背景説明（講演書き起こし・外部メディア）。

2015年の高校生向け講演

2017年：チームワーク総研 設立（社外提供の開始）。