マイクロコラボレーション(Micro Collaboration)
概要
やむを得ない場合以外はなるべくなくすべきだし、ゼロでも問題ない
マイクロコラボレーションに頼るのは未熟、あるいは軽率である
コラボレーションとは:
このサイトでは共有的協働
マイクロコラボレーションとは
共有頻度がマイクロ = 密 = リアルタイムであること
具体的には:
リアルタイムに締切が設定され、休憩をはさむ余裕すらなく追われている
リアルタイムでレビューやツッコミといった割り込みが入り、指摘や質問に振り回される
リアルタイムで優先順位が変更され、指示に振り回される。ひどいと「意思決定者の正解を当てるまで帰れません」になる
マイクロコラボレーションが起こりやすいとき:
Ans: 前進したいとき
すでに決まったことを、意思を統一してこなしたい（アジャイル開発）
多少圧力をかけてでも、とにかく稼働させて早く進みたい（マニュアルほどではないが無難な正解が決まっていて、それを難なく踏襲できる実力者がいるような仕事全般）
結果よりも過程を重視したい（極端なのが軍隊や役所やSIer、またマニュアル化されたサービス業全般）
etc
マイクロコラボレーションを減らすには
Ans: レイリーと個の軽視を減らせばいい
たとえば:
権限委譲
コラボレーション（共有的協働）であるなら権限委譲はできてそうだが、その実、できていない。作業者の成果の確認と助言に集中するべきで、成果の道中のツッコミはやるべきではない。グッとこらえて、成果完成まで待て
役割分担
実力がある者に任せる。特に「地力があってタフな器用貧乏（リジッド(Rigid)な者）」に頼るのではなく、仕事をもっと分解して、任せられるようにする。たとえば直接作業を一切せず間接作業だけやります人材や、他部門や外部からの連絡を一気に引き受ける窓口役がいてもいい。ただし押し付けではなく本人の意向を尊重してマッチングさせる。 ポイントは、パレートの法則でいう H2: L8 のうち、Low寄りのLow人材に足を引っ張らせないこと、また可能ならその人達の強みを発揮してもらうこと。High寄りの、一人前のパフォーマンスは最初から諦めること。全員一人前は現実的には不可能であり、チームには常に特定のノリが生じて、それに乗れる＆優秀なHighとそれ以外とか必ず生じる。にもかかわらず、Highのあり方のみに固執していると、Lowの介護もHighに任せてしまうこととなりHighの負荷も高くなる。 とりあえずスケジュール引いて、タスクも決めて、そのとおりにやろうとしがち
外部の事情があって引かれる場合を除けば、ベストエフォートでよい。1日5時間で1週間取り組んでみて、その結果を振り返って次どうしようか等で良い また、外部の事情であっても、自分達を守るために、なるべくベストエフォートで済むやり方に導くべきである。ただし保障や保証自体が生業としたビジネスの場合はそう行かない事が多い
このスタイルにするためには、意思決定者の認知体力が要る。要は予実管理という数字さえ見てれば誰でもできるし自分の意見も介さずに済む「楽な仕事」ではなく、毎回状況を見て次何するかを議論していく「頭を使う仕事」をしなければならない。それができるだけの体力が要る