今後の方針（協業研究）
背景
～～では事業会社が自らエコシステム（支援団体）作りにコミットしている
一方でJETROやVC、アクセラレーターといった既存の支援団体があるため、これらにフリーライドした方がネットワークの数も質も多い／高いものを手に入れられるはず
では、なぜあえて既存企業が自らお金も人も出してＳＵとの接点を持とうとするのか？toi.icon
エコシステム論的には「既存企業とＳＵの共創／協業の成否」はエコシステム構築の初期段階において重要になってくるはずであるkasetsu.icon
研究としてのイメージは「社会的ネットワークが構成された結果」、つまりネットワークの質（種類）みたいなものの1つとして、この「共創」という形がありうるというイメージがある。hiragi.icon
他にはイベントへの招待といったＰＲ機会の提供などもあるが、上記はより「リソースの提供」とかに近しいイメージhiragi.icon
この疑問に対する仮説としては「そこに獲得したいノウハウがあるからではないか」である。
この仮説を明らかにするための問いは
事業会社とＳＵの既存の共創ノウハウとは何か
WhyとHowのセット＝ノウハウと定義する
獲得したいノウハウ、つまり現在獲得できていないと思っているノウハウは何か？
あたりが考えられるだろう。hiragi.icon
また、現状で既存の事業会社がとりうる手段は限られるのではないか？という仮説もある
取りうる手段として想定しているもの
既存企業→エクイティの獲得
CVCを通じて事業評価をする、というプロセスを通じてSUにアクセスする。
志向性としては新市場へのアクセスが強いのでは？という仮説はあるので、これは先行研究上で何らかの指摘があるか分析をすることによって研究上では語る必要があるhiragi.icon
既存企業→事業アライアンスの獲得
（新旧）事業部を通じて技術評価をするプロセスを通じてＳＵにアクセスする。
志向性としては既存市場へのアクセスが強いのでは？という仮説はあるので、これは先行研究上で何らかの指摘があるか分析をすることによって研究上では語る必要があるhiragi.icon
これらの手段が基本的なもの、王道として認識しても問題なさそうなので、これらを前提として頭の中に入れる必要性がある。そのうえで特にグローバル（Outbound）を前提とするのであれば課題はさらに明確になるのではないか？kasetsu.icon
toi.icon：事業会社とSUにとって最適な共創の形とは何か
いくつかのパターンがあるはず（チャネルの多様化）
kasetsu.icon：ATにおいては、事業アライアンスを通じた「共創」を実現できることが強みになるのではないか
他にも、エクイティを通じた「共創」というパターンもあるはずhiragi.icon
toi.icon：「事業アライアンスを通じた共創の実現」が～～の強みになるためには、何の課題を解決している必要があるか？
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①社内体制の整備
ここには一定の課題がありそうだが、～～が立ち入りづらい領域hiragi.icon
②低コストかつ迅速な初期購買／調達
②’Howの整備＝初期購買趣意書／モデル契約書の整備
ここは～～が実験的に上記のHowを試す場となることで、課題の解決に繋がりそう？ここをもうちょい深掘りしたいhiragi.icon
③（自社の？）課題の特定
～～に来ることで課題が特定される状態を作る場合は、俺みたいな人間が体系的な成立を通じた「勉強会」を開催する必要があるため、現在の～～にはそういった機能はないhiragi.icon
④スタートアップの探索
これは既存のマッチング型支援団体で解決できていそうhiragi.icon
仮説
Whyとして、「組織変革」を挙げる大企業は国内においても多い
問い
SUの「財務的成長」や「革新性の向上」と
事業会社の「組織変革」や「イノベーションの活用(not 探索)」、「戦略」(成功したエコシステムで強力な地位を占める」
これらを両立可能な支援プログラムとは何か？hiragi.icon
問い
SUと事業会社にとって最適な共創の形とは何かtoi.icon
そのために～～ができること／やるべきことは何かtoi.icon
ゴールイメージ：上記の問いを明らかにすることで
～～としてのSU支援×事業会社支援の形が見えてくる
SUに提供すべき価値は何かを明らかにする
これまでSUが出来なかった新しい行動とは何か？を具体的に想像したい
そのための事務局ヒアリング
事業会社に提供すべき価値は何かを明らかにする
これまで事業会社ができなかった行動とは何か？を具体的に想像したい
その行動を知るための俺ヒアリング
新規会員獲得のウリの1つになる（～～に入るとSUとのアライアンスノウハウが上がる的な）
内部的な整理になる
既存事業会社が～～に参加する意義とは何か？を語れるようになる
対外的な整理になる
新規事業会社が～～に参加する意義とは何か？を語れるようになる
アプローチ
事業会社に対する個別ヒアリング
要点を整理し、～～へ支援プログラム？の形で展開したい
ヒアリングデータの用途
研究用
得られるデータの形：音声データ、メモ→定性的なデータ（量的にカウントしない）
論文では「ヒアリングの結果、～～というデータが得られた」として、仮説検証型の研究とするべきか？であれば、先行研究上の理論・仮説を引用で裏付ける形で持っておくべきだが、それはあるか？
～～用
支援プログラムの企画設計の際に参照
ヒアリング内容
そもそも担当者のKPIって何
既存の全社戦略／事業戦略が何か？を把握したい
年間どれくらいの数のSUと実際に協議に至っているか？
国内SUとの共創・協業のWhyとHowの現状を知りたい
国内外の共創・協業事例で課題を分けたときに課題感のレイヤーに違いはあるか？→これは分析で明らかにすべきことhiragi.icon
これを知るための問い
そもそもWhyの整理ができていない
Howの蓄積がないので、商習慣や組み方という実務レイヤーで課題がある
共創チャネルの多角化という意味で、～～はどうやって貢献できている／課題があるのか
※allianceについて
ally(同盟国／同盟を結ぶ）
コアイメージ：結びつける
＋
ence/ance
名詞化
alliance（同盟）
コアイメージ：縛り付けること
ヒアリングの運び
部署の方針についてまず聞く（Whyの部分）
展望
狙い
WE ATの使い方
次は個人の考えに近くなっていく感じ
支援側から見たとき
OI活動がどう見えるか？
事業会社がパワフルだと思う根拠
理想どうなっているとよいか
現状どうなっていると思うか
「過去の価値は何だったか」
基本はファクトから進めていくべき
三宅さんであれば、CMJとして「どういう価値を感じたのか」を明らかにしたい
もしくは「どういう形であればその価値に結びついたか？」を明らかに
※研究開発機能の外部化では？
社内機能の増強
既存事業の増強
全く新しいものの取り入れ
新規事業の企画
採用みたいな人事文脈？
博報堂
広告事業をどうやってここから大きくしていくか？生活者への解像度が高い、届け方のみを追求する広告事業以外にも手を伸ばせるのではないか？という発想
総合商社のような多角化／これから大きくしていきたい／メーカーはアセットを大きくしていく
これらのようなスペクトラムが事業会社にある
例）ウェルスナビの顧客の60％がSBIだった
既存顧客を組み合わせて急成長させるみたいなベンチャークライアントモデル
企業によって持ってる課題感は違うと思っている
回答：
アセット拡大をしようとしている会社の集合体っぽいから、カンパニーが強いJTC。既存事業部の拡大、お客さんを握ってるから。SUもここにアプローチしていけばいいのではないかと思っている。SUMMITもここに近しい形になっている。
多くの人は1on1よりもn on nみたいなモノを作りたいと思ってる感じなのかな？とおもっている
下流のマーケに強いところが上流にまで手を出そうとしている感
資源にあまり強くない丸紅伊藤忠は「生活者発想」的な考え方
すべてを自社資本にこだわらないスキームを作りたい、は印象的
資源系だと株式投資で取り込んでいく
エコシステムの完成形のイメージは？
協業のゴールは何か？閉じたインナーサークルに入り込む的な？それともオープンに？
「エコシステム作り」に夢中になっている感
よかったこと（ファクトベース）
アカデミアとの連携の経験は研究にとどまっていたので、リサーチ部隊とのかかわりしかなかった
そうではなく、実ビジネスでアカデミアと連携するというのは新しい扉を開けた感じになっている
事業会社にはない機能、自分のやっていることが整理されていく感覚
EBPMに近いかも？いまやっていることが「どれくらい進んで実証できているか？」みたいなのを言語化出来ている感？
質問：
過去のフレームワークじゃない、新しいフレームワークを作っている感
アカデミアが持つ考え方そのものに触れる感じ？
回答：
1つ1つ立証されて言語がされて理論化されてモノができていく過程、アジャイルに試行錯誤しているものが1つずつ足場が固められていく感じがある
アカデミアについては弱いのでは？
確かに引き出し切れていない感がある
イメージは少数だと思う
論文書こうとしている人間が横にいるのはめっちゃ新鮮らしい
アライアンスの課題
どういうＳＵで何をゴールに？が見えていない状態で1社でやろうとすると、ロスも大きい
緩くつながりつつ試しながらいける、明確でないときにゆるく共創の可能性をトライアルできる
質問
コンサルが作ったプラットフォームに登録する方が良いのでは？
回答
ラーニング
他の企業と一緒にやる中で、教わることもある
自分たちで考えながら作り上げることでラーニングの密度が違う
単なるマッチングシステムへの相乗りでは得られないラーニングがある
Whatから、やりながら考える学びが大きい
実経験、他企業との共創とか言葉では言うけど、これくらいやってみて初めて「可能なんだ」と信じられる
三井物産とJV作ったりとかするまでは、どっちかが利益を余分にとるとか引っ張り合いになるんじゃないか？って思ってた、警戒していた
実際に考えて企業の枠を超えることで経験値として大事で、そういうものがOIのバリアになっている
心の底から信じられるか？みたいな、つながりがあると上手くいくんだけど、それに近しいものがWE ATにはあるという感覚
根源的な信頼みたいなものがOIに大事なんじゃないか？
菊池さん
社内外で大きく分けてそれぞれ問題がありそう
社内のところは、共創の話が社内では評価されにくい
ゴールの形が見えないと「ほかのことやれ」の圧力がある、他のKPIとの衝突
成果＝営利にヒットするのか？という本業に資するのか？と聞かれると腰を据えて取り組めない問題
「還元されてないから」？それはどうやったら還元されると思うか？
IRで人的資本投資をどれくらい還元できているか？という圧力が強い
リソース投下に対して株主に対して納得感を持って説明できる必要がある
シナジーはファンタシーみたいな言葉で軽蔑されている
社内には「投資型インキュベーション」と呼んでいる
エコシステム内でのレピュテーション
柳モデルに近いんじゃないか？
それくらいまで説明しきると企業価値が跳ねるのではないか？
最終的には企業価値に反映されないといけない
庇護下にないと切られてしまうタイミング
定量的に説明しきっていると耐えられるのではないか
株主評価になっているのであれば社内体制の変更にも耐えられる
時間と組織配置
これを定義してみる
例えば)探索工程に割いている人員の数や時間が増えるとすれば、協業工程そのものが探索を増やしたと言える
こういう変化を記述する