タレントマネジメント
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エンゲージメントの初出は組織行動学者からだった（Kahn 1990)mkt-y.icon
このあたり何か出てきたらまた教えてほしい
了解した！hiragi.icon
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いろいろな経緯を経て今の意味になってる
めんどいので詳しくは『日本企業のタレントマネジメント』（石山）を参照
必然的に、「タレントの定義とは？」という話になる
「いかにタレントを育てられるか？」
「いかにタレントを発掘できるか？」という話にも転じていく。
タレント概念の解釈枠組み
客観アプローチ
特性を持つ人としてのタレント
主観アプローチ
人としてのタレント
潜在能力なんてのは所詮、過去の建材能力の総和でしかないという冷めた見方もある
たくさんある
マタイ効果とマルコ効果
前者はアングロサクソン型のタレントマネジメント
後者は日本型マネジメントと言える
タレントに関する論点
客観と主観
包摂と選別
マタイ効果とマルコ効果的な話
伸ばすべきもの、配分すべきもの
生まれながら、後天的
選抜・評価・採用の側面
外から観察できないインプット
外部から観察可能なものとしてのアウトプット
企業的にはアセスメント設計の際に重視したい
移転可能、文脈依存
どこでも活躍できんの？
それとも適材適所？
多国籍企業の文脈で語られるタレントマネジメントは、「移転可能である」ということにしたい思惑になり得る可能性が十分にあるよね。hiragi.icon
本社と海外子会社を想定した時の部門による従業員の抱え込み問題
タレントマネジメントの定義一覧（p.29）
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先行文献レビュー
戦略的人的資源管理（SHRM）
人的資源管理施策と会社業績のブラックボックスの解明を目指す研究領域
3つの理論フレームワークを主に用いる
国際人的資源管理（IHRM）
GTMが最も影響を受けている
戦略とタレントという概念を軸に、学問領域としての精緻化を図る
ポジティブ心理学
心理学を治療だけに焦点を合わせるのではなく、個人の強み、長所、楽観主義に注目して人生の充実を目的とする学問領域
包括的アプローチにも近い
強み重視アプローチがタレントマネジメントでは代表
エンゲージメント的な「個人の強みを伸ばすことで幸福感もその過程で増します」という発想
個人と組織の互恵的な関係
タレントマネジメントの構成要素
引き付け、開発し、留め続けること
引き付ける
選抜された社員の育成的な話
経営幹部、リーダークラス、高い潜在能力者に分けて行う的な話
開発する
日本ではそもそも長期雇用が前提だったため、あまりこれは議論されてきていない
エンゲージメント的発想もある
留め続ける
GTM（グローバルタレントマネジメント）ルーティーン
キーポジション
タレントプール
差異化された人事アーキテクチャー
SHRM理論を中核にしながらも、タレントマネジメントの中核の構成要素を示している
https://scrapbox.io/files/65a8f9a9337a8100260a19bf.png
タレントマネジメントの定義
構成要素
分類
これらについて検討した
☟
批判と発展について
失敗に対する不安が高まると、挑戦的な行動ができなくなる
根拠なく内部人材より外部人材の方が良く見えてしまう
隣の芝は青い
Ａ，Ｂ，ＣのラベリングがＢ，Ｃプレイヤーを委縮させる
☟
個人の選別⇒チームワークを損なう
平等な組織文化が望ましいのではないか
ラベリング⇒Ａプレイヤーの傲慢さを招く
適者生存の考え方を批判
努力しなくなる
1章＿タレントマネジメントはなぜ注目されるのか
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2章＿日本型人事とタレントマネジメント
Q.日本型人事に適用できるのか？
Ｑ．日本型人事管理とはそもそも何か
長期的な昇進期間
曖昧な評価がなされるのは、人事異動に伴って発生する新規業務への慣れの期間で評価が著しく低下するのを避けるためでは（福井, 2009）
職務と職能の関係性
ＯＪＴによる能力開発
広がりと深さを指標とする（脇坂、2019）
スキルマップを導入すれば企業に縛られずに他社でも通用する能力育成できる？
仕事表
コンピテンシー的な考え方
集権的人事部門
外部環境の変化が激しいと「遅い選抜」は無理
DMM的な感じ
内部育成と外部雇用をバランスよくくみ上げる
効果を発揮するメカニズムとそうでない場合
インフォーマルなOJT
半分ジェネラリスト、半分スペシャリスト
変化する職務と整合しない場合
固定的な能力開発目標
幅広い専門性
職務な急激の変化⇒能力開発目標設定できない⇒専門性の構築が困難
遅い選抜
動機づけの維持
キャリアの会社依存
このあたりの研究者
進化J型
マネジメント人材とエキスパート人材を群別管理
品質の高さなど
現実的に、30後半以降で職務ルール適用した方が良くね？ ☟
とにかく、適者生存日本型人事管理に対して、なにかハイブリッドすべきだよねという方針
本書ではタレントマネジメント的な考え方を導入して、適者開発していくためには？という路線で行く
タレントマネジメント的な考え方とは・・・
キーポジションの設定とか
などなど
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3章＿タレントマネジメントとは何か、本書で何を明らかにするのか
これまでの定義への批判
客観アプローチの３，４の観点が足りないこと
コミットメント
タレントの環境との適合
目的
戦略と人事背策との関係性
企業の競争戦略をタレント間遠地面と戦略に転換すること
DMM的な発想
「適者生存」は努力⇒成長の視点が欠落する
人材育成の観点が欠落する
這い上がれる奴だけが這い上がって来い方式
定義：
1.
日本企業はどのようにタレントマネジメントを導入しようとしているのか、その際の効果や課題はどのようなものか
日本企業が日本型人事管理の現実的な変革を意識してタレントマネジメントを導入する場合の実態と、その際の効果や課題はどのようなものか
2.
日本企業はタレントマネジメントを実施するにあたり、どのように競争戦略をタレント戦略に転換しているのか。また好業績者あるいは高い潜在能力者であるタレントをどのように選抜しているのか。 3.
日本企業におけるタレントマネジメントには、どのような類型が存在するのか
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4章＿STMが機能する条件とメカニズムの解明
外資系企業と日本企業の比較事例研究
Q.日本企業はどのようにタレントマネジメントを導入しようとしているのか、その際の効果や課題はどのようなものか
Q.日本企業はタレントマネジメントを実施するにあたり、どのように競争戦略をタレント戦略に転換しているのか。また好業績者あるいは高い潜在能力者であるタレントをどのように選抜しているのか。
年次評価の制度が残っていると、企業の人事戦略を競争戦略（適者生存）からタレントマネジメント戦略に変更したときに、日本人が「タレント候補」（キーポジションの後継者候補）として選ばれにくくなる。
理由としては、選抜条件が業績・潜在マトリクスに基づくため、会社による人事異動等の社内でのみキャリアを開発する予定だった日本人社員は、主体的に海外経験・他業種経験を積んできた海外の社員が優先的に選抜されることに抗えないからである。
☟に対して、相当な経営資源を投下しなければいけないこと
従来型の後継者育成は、そこまでの経営資源を必要としなかったらしい
事業戦略の一環として、経営目標の最上位に位置づけられるのが特徴っぽい
事業戦略に基づくキーポジションの要件定義を行い、要件定義に適合した人物像を決定し、人物像に合致したタレントをタレントプールで選抜、育成、登用するプロセスが実施されていること
Q.役割主義（職務主義と職能主義の折衷）において尊重される原則とは？ hr.icon
5章＿タレントマネジメント施策に関する集団的認知と個人的認知の効果の検討
タレントに関する論点
4つ目の「インプットを重視するのか」「アウトプットを重視するのか」
外部から簡単に観察できないもの・できるもの
「動機」は前者になるとされているっぽいが、動機は行動に表れるだろ・・・hiragi.icon
これまでインプット（動機）が重視され過ぎていたという指摘
これ、おそらく「動機」みたいなプラスイメージで捉えるから偏り過ぎたわけで、インプット＝執着って捉えればいいような気がするhiragi.icon 包摂型タレントマネジメント（FITM）
個人の異なる才能に着目し、それを伸ばす
「執着の裏返し」＝才能だと思うんだが、どうなんやろhiragi.icon
career adaptibilityの4次元
楽観的なキャリア計画
キャリアは制御可能であるという認識
情報収集の動機
挑戦の動機
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タレントマネジメント施策に関する社員側の認知は、集団レベルの認知と個人レベルの認知に分かれる
タレントマネジメント施策の個人レベルの認知は、個人のワークエンゲージメントに正の影響を与える
career adaptabilityは・・・
個人のキャリア意識
キャリアの個別化と変化に対応する方略
タレントのインプット
高い社員は・・・
⇒主体的に変化に対応できるのでは
⇒継続的に成長できるのでは
⇒ワークエンゲージメントへ肯定的な影響を与えるのでは
ワークエンゲージメントを高める認知
個人レベルの認知
公正な選抜と採用
人材育成の実行
集団レベルの認知
事業戦略の明確さと浸透
社員の動機付けとしてワークエンゲージメントを高める
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集団レベルとして事業戦略を明確化し、その明確化された人物像に基づく施策が、個人レベルとして適切に展開されていると認知されること」
これが組織全体の社員の動機付けに寄与する
事業戦略を明確化すること
次に、部門においてその事業戦略を徹底するために管理職の関与が必須
その際に、管理職は部下と信頼関係を構築することが欠かせない
実践的意義
選別アプローチだけでなく、包摂アプローチにも有効性がある
ただし、「事業戦略の明確さと部署への浸透」がその際には必須となる
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6章＿サトーホールディングス
包摂アプローチを基調とした部分的な選別アプローチの混合
コンピテンシー重視
職能ルールを維持したまま、コンピテンシーで選抜を行う
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7章＿味の素
味の素において、職能ルールを職務（ジョブ型っぽい感じ）ルールに変革できたのはどうしてか？
キーポジションへの職務記述書の浸透とそれの全社公開
職務と人材の整合性について誰でも確認できる
職務に必要なスキル要件が明確になる
職務記述書とは、将来戦略に対して自分の職務が何を期待されているのか、何をすべきなのか、どのようなスキルが要求されるか、誰が選ばれるべきかを5年後に向けて記述するもの。
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8章＿カゴメ
後継者のうち半分は自部門・半分は他部門からという基準を設置すると、他の部門のことを知ろうと必死になる
働き方改革とは、社員の家族との時間を増やすためにある？
上方から改革を進め、それを公開すること
職務記述書をベースにするとジョブが固定されるため、柔軟に運用する
職能との摩擦が軽減された
制度的な改革
ジョブグレードの導入
キーポジションにおける仕事・人材要件の設定
サクセッションマネジメント
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ＨＲＰＢが人事部門・経営部門と現場の間の緩衝材として機能
現場のエースに現場の意見を吸い上げてもらう
徹底的な現場目線
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8章＿まとめにかえて
日本型人事管理とは何だったか
4要素
遅い選抜
空白の石板
人事異動後の一時的なパフォーマンスの低下
キャリア形成としてのインフォーマルなOJT
集権的な人事部門
部分的にタレントマネジメントの要素を接続しても上手くいくっぽい（事例は少ないけど）
タレントプール機能をやってたサトー
適者開発日本型人事管理という類型を明らかにしたこと
「事業戦略に基づくキーポジションの要件定義を行い、要件に適合した人物像を決定し、人物像に合致したタレントをタレントプールで選抜、育成、登用するプロセス」がタレントマネジメントにおいて適者開発を可能にするプロセスであることを発見したこと
タレントマネジメントの現場における効果的な運用の在り方の発見