強い組織は「失敗」を科学する

ナレッジマネジメントの究極形は「同じ失敗、似た失敗が組織の中で起こらない」こと

マニュアルは「失敗を防ぐ」ためにある

企画書も「失敗を防ぐ」ためにある

プロジェクトマネジメント(というかPMBOK)では「失敗を未然に防ぐ」ために企画・立ち上げに力をかける

リーンスタートアップで大事なのは「失敗しないこと」ではない

むしろ「失敗し尽くす」のが大事

失敗を通して「やらないでいいこと」を明確にしていく

取り返しのつく失敗を早期に行うのが目的

そのためにインタビューをする

「顧客が欲しいもの(=お金を出してくれるもの)」を迅速にcheckするのが大事

アジャイルソフトウェア開発も「早く作る」ためにやるんじゃない

「失敗に早めに気付く」のが目的

動くもの(=モック)を使ってもらうことでしか、「この機能は本当は必要じゃなかった」ということに気付けない

気付くために、動くものを早く作る

触ってもらう。失敗に気付く

たたき台は「完成品」じゃない

「関係者が具体的にイメージできる状態」と「ゴールまでに出てくる論点が大体わかっている状態」にするのが目的

完成品である必要はない

むしろ、「たたき台が微塵も姿が残らない」方が良い

姿が残らないくらい、関係者全員の意見を引き出せたということ

完成品へと近づく変化のなかで関係者が「ボツ案(他のよくない選択肢= 失敗)」共有しているのがとても重要

「僕らはいい選択肢を選んだんだ」という気持ちが自信,納得感につながる