企業戦略論

第1回 コースの紹介と企業戦略の基礎

出席点を多くする、ランダムで当てるというのは良いこと

遅刻したら出席点半分、途中で出たらだめ

休憩を挟むのも良いね

戦略を作成する上で鍵となるフレームワークとアプローチを学ぶ

企業における戦略の重要性、課題、限界を知る

事例から、企業における戦略の重要性、使われ方、課題、限界を知る

戦略的なプロジェクトは全体の２割以下ぐらい

本を読むことよりも講義に出て話を理解することが大切

スライドはない

ノートをとろう

話した講義を人に説明しよう、というのもものすごく理解してないと教えられない

自分からアウトプットを出そう

5年,10年経ったとき講義は覚えていない

２つか３つのことを思い出せることを目指している

戦略：明確な方向と、持続可能に競争できるキーアクション

戦術：毎日の経営の行動

重要なこと

・事業環境をしっかり理解、将来の変化を見通せ

・継続する競争エッジを立てせる、強みに立脚せよ、差別化が大事

・方向性に沿って具体的なアクション

・優先順位をつけて生産性を高く

戦略は時代によって異なる

徐々に定義が変わってきている

オイルショックで景気が悪くなった、市場が伸びなくなった

そして1970年ごろから戦略が出てきた

情報通信の発展による戦略構築の手法が変化してきた

アジャイルに活動しようとか、アメリカでうまくいっている会社を真似しようみたいな考えが広まってきた

今はビッグデータの時代、データを徹底的に分析して戦略を作ろうっていう時代になった

どんどん需要が増えている時代から、ものを作れば売れる時代があった

今は供給が増えてきて、差別化が必要になってきた

企業の寿命はどんどん短くなってきた

今は10年以下？

理由

・起業が簡単になってきた

・デジタルが発展してきて、ゲームチェンジャーが生まれやすくなってきた

・競争が激化

・M&Aが増えてきた

・株主の要求が大きい、今は世界中でお金が余っているから株主の影響が大きい

・株価はまじで上がりすぎぃ

・株主の力が大きくなってくると

エクセレントカンパニーも意外とダメになってきた

要するに運ゲーということ

マッキンゼーはいると、インサイダーになって株が買えなくなる

1990年代に買った株のオートバックス、アイワ、ヨークベニマル、加ト吉、三菱重工業は全部低迷している

JTがM&Aしまくっていた時代があった

いっぱしのコンサルタントだと思って買っても間違うことはたくさん起こる

何もしないともっとひどい

戦略がないと企業は生き残れない

経済的にはA1

世界中が同じような動きはしていない

中国は強い

ワクチンがうまく効いている国は伸びていくだろう

アメリカの中でも食品は伸びている

アマゾンやウォルマートは伸びている

コロナはチャンスである

良い戦略を作ったら出し抜ける

戦略は作ってから実行するまでの時間が空きすぎる、もっと早くしろ

結果が出るのはもっと先になる

戦略の鮮度は大切

戦略作ってから実行して結果が出るまで2年かかる、大企業はこれが問題である

企業が大きくなればなるほど戦略的な転換はしにくい

いろんな事業部ごとに戦略は違う

これを事業戦略という

トップマネジメントからBUをどうしたいか

ポートフォリオ戦略とか全体戦略という

事業戦略とポートフォリオ戦略は全然違う

普通の会社、中期経営戦略に追い込まれる

日本はなぜか中期経営戦略が多く

戦略は中期経営計画になっている

ソニーの中期経営計画を見てみよう

・事業ポートフォリオの見直し

・構造改革

・商品力改善

・一律には規模を負わない収益

リカーリング型事業の強化

ソニーはめっちゃうまくいった

ポートフォリオ戦略がうまくいった

この中で、テレビやその他の事業戦略はほとんど言ってない

ソニーは最高益を出し続けている、というのも2015年に出した戦略がうまくいいっている

大きな企業では中期計画という名前に変わっている

数値目標などもある

戦略というものは実態はない

戦略の失敗というのは状況による

不確実性が上がっているのは情報量が増えたことがある

リスクがすぐ世界中に広まっていくようになった

リーマンショックではアフリカだけが金融危機にならなかった

世界中金余りになって、投資家が増えている

ソニーが成功した理由

分社化することによってどのくらい儲けたかをはっきりさせて責任を高めた

大きな方向性をコーポレートが決めて、それをBUが責任を持って実行した

ポートフォリオの失敗例

ダメだと思っている事業を切れないから

これは日本企業で多い

切られる事業部の人が抵抗する

日立はポートフォリオ戦略をうまくやっている

計画→実行→確認→修正

10の質問を考えて、戦略の質を担保しよう

1と2がYESと言えないならやめろ

戦略がアホだから企業の寿命が落ちたのかも

戦略の質はまだ高くない

どのポジションでどうやって儲かるのかがポイント

というのも、業界によって利益率は差がある

戦略の質よりも、どの業種にいるかというファクターの方が重要

どの国にいるかという問題もある

国と業種によって事業の性質が変わってくる

日本にいるだけで利益は上がらない

日本を中心にいる会社は厳しいから海外に出るべき

航空業界にいるだけで不利

製薬にいると良い、いろんな会社がヘルスケアに入ってきている

オーストラリアのビールの例

・競合が少ない

・シェアが上がるにつれて価格が上がってくる

・そうすると利益が上がってくる

航空線の例

・市場原理が利潤を侵食していく

・利益が高いほど入ってくる

・競合が多いほど利益は出ない

・飛行機は飛べば良いコモディティなのでどこが入っても良い

利益が出るところに企業が集まって、市場原理が働く

不完全な市場で利益を出すし行かない

全日空はなぜ成田-サンディエゴに入らない？

→他の会社も来るかもしれない

後から行くにはリスクを考える必要がある

最初に飛ばすのを大事にする、みんなが頭の中で覚える、マーケティングやね

売ってるものがコモディティの場合、こういうことが起きてしまう

競争をうまくマネージすることが戦略にとって重要である

多くの会社はそんなに強みがない

似たようなものが多い

じゃあマーケティングしかなさそう

第2回 戦略的な考え方と戦略の構築方法

99%までは訓練できる

あと1%が直感

MECEが大事

言葉よりも図で示せ

事業環境の理解が大事なのでMECEにすべき

ある事象を分解することによってやるべきことが明確になる

良い示唆を出すためにはコンテクストの理解が必要

空から雨を出すのが難しい

仮説検証が大事

ビールは競争が低い

ワインは大量生産できないからコストが高い

へーROICっていい視点だな

ワインは資産が回転しない

参入障壁かどうか

コモディティかどうかが非常に重要

戦略的思考の99%は訓練

業界のコンテキスト理解にはMECE

示唆を得ることが大事

状況によって戦略を変えるべき

業界の特性は大事

第3回 成長戦略

会社全体の課題は社長以外は考えない

というのも、社員にとって問題なのは給料が少ないこと

課題は目標の大きさによって変わってくる

目標によって課題が大きく変わってくる

そしたら戦略が変わってくる

日本企業は高い目標を立てない

というのも、目標が高いといろんな人が困るから

ユニクロは1兆のときに、2020年に5兆円、2030年に30兆円って言った

柳生さんはすごい！

5兆円にしたらまずは海外に行かなければいけない

そしたら中国に行かなければいけない

高い目標を立てたらより厳しい道になるから、高い目標を立てる会社はあまりない

しかし、株主は高い目標を示す会社に投資する

戦略とは成長戦略である

株価は将来のキャッシュフローで現在価値に割り戻すことが株価に影響する

将来影響を稼ぐ企業の株価が上がる

アメリカのGDPよりも大きい会社と小さい会社に分けた

できる会社がずーっとできるわけじゃない

戦略をちゃんと見直せ

一番大きい理由としては事業環境が変わった

より強い強豪が出てきた、ニーズの変化が起きた

西洋化してきて、油っこい食べ物が増えてきた

ラガーは苦い、スーパードライはさっぱりだから時代にあった

例え正しいと思われる戦略を作っても実行できないということも考えられる

規模が大きい会社を成長させるのはそもそも難しい

オペレーションは複雑になっている

柳生さんが創業社長だから高い目標を掲げられる

サラリーマン社長だったら、これは言えない

楽天もソフトバンクも同じようにでっかいことが言える

オーナー社長がいるかどうかはかなり差が出てくる

ほとんどのオーナー社長は引退しなきゃいけない、これが問題になる

価格を下げたらシェアが上がる

価格を下げたら売上は下がる

そしたら競合も下げる

こういう競争になったときにでっかい企業が有利である

競合との価格競争になってきたらシェアはあがんない

日本の高度成長は人口と比例したようなもの

需要が多かった

人口増加 ✖️ 生産性

つまり、どこでポートフォリオモメンタムが伸びるのかを考えるのが重要

人間は競合との競争に勝ってシェアを伸ばすことを想定する

日本のような市場にいる人は成功するのは難しい

シンプルに海外にいけ、ということ

中国戦略、アフリカ戦略などをやんなきゃいけない

グローバル戦略をやんなきゃいけない

アメリカの会社は海外に行く

グローバル戦略をするかどうかがかなり重要になってくる

アメリカのサラリーマン社長は雇われ社長だけど、株主がうるさいからプレッシャーがある

プレッシャーがないと成長しない

アメリカのファンドマネージャーとかは成長しないと首になる

日本はほとんど銀行の人が株主だからつべこべ言わない

銀行にとって一番大事なことを会社が潰れないこと

利息で儲かるシステム

アメリカは銀行が株主になっちゃいけない

オーナー社長は成長したいから成長したい

近年ESG投資が盛んになったり、米BRが株主至上主義からの脱却を宣言したりと、逆向きの風が吹いている印象もあるのですが、米国における会社経営の潮流は変わらず「株主至上主義」なのでしょうか？

→基本的にはバランスの取り方

株価が上がってないと許されない

株価が上がっていたとしてもなんでも許される訳ではない

一般に10倍ぐらいの数のM&Aを考えてる

毎月2回ぐらいディールしてる

財政赤字 = 公共部門が広がる

解像度を高める

粒度を上げて見ていく

一口に中国と言っても、いろいろなしょうがある

プレミアムを払っても良いブランディングを作る

要するに価格競争を避けている

まずは既存事業を考えるべき

変化するにはリスクがいる

日本企業が成長するためには、グローバル展開するのが大事だとおっしゃっていましたが、日本企業が海外進出をする国を決めるときに考えるべきことを3つ挙げるとしら何になるでしょうか。私の仮説としては、その

戦略がなかったらExitしちゃう

作ったとしても良い戦略じゃないとダメ

また、戦略を実行できなければダメ

基本的に成長率が高い市場に入ったほうが良い

入ったときに戦えるか？が大事

早く意思決定しないといけない

リスクはいっぱい

失敗するリスク

ブランドの希薄化

リスクを取らないから市場に行かないのは株主としてはダメ

今日の授業は上の２つをやったと考えよう

第4回 グローバル経営と人材1

アマゾンのビジネスモデルはすごい

サブスクはすごいなあ

アマゾンはもう買った金をどんどん投資した

第5講 グローバル戦略

中国やインドは大規模なのにすごい成長をしている

だから複雑化していて難しい

会社はなぜ成長しないとダメか

・上場は株主のため

・非上場でも成長しないと競合にやられる

利益→投資→成長

金剛組は1500年続いてるだけ売り上げは少ない

戦略は利益を伴った売り上げの成長を求める

というのは利益は企業価値に直結するから

海外に行くのは当たり前

なぜコングロマリットが死んでるかは、１つを深くしないと勝てない時代が来たから

コングロマリットディスカウント

複雑になりコストアップ

実はシナジーがない

隠してる？みたいな

コングロマリットでうまくいってるのは国内の規制で収益性が高いことが多い

海外は外国人がマネージメントすべきという会社もある

先進国では現地の企業をマネージできないところが多々存在する

日本ではグローバル人材が不足

Amazon, Apple, Google, Microsoftなどを使っているが日本企業は海外進出の気持ちが小さい

2005~20010に主要事業に絞られた理由

・リーマンショックでポートフォリオ見直し

・2009~中国が伸びて、アメリカはグローバル化

日本はM&Aが下手である

多くの場合は払い過ぎ

１つの市場で強くても他の市場で強いわけではない

家電はローカル事業であり、規制や生活習慣の左右する

M&Aのメリットはブランドの利用と知的財産である

日立は海外を諦めて、IoTとデジタルで勝負しようとした

まとめ

・成長は重要

・新興国での成長は重要

・そこで、組織的問題も大きい

空、雨、傘の雨が大切

第6講 グローバル地域戦略

中国や韓国はたくさんアフリカに行ってるのに日本は行ってない

アフリカの人口は最大の伸び

人口の読みは外れない

農地には潜在があるので資源は意外と大丈夫

都市人口が多い

合理的には成長性のある国にいくべき

なぜやらんか

1 アントレプレナー

2 株主のプレッシャー

空、雨、傘の空をちゃんとみよう

where to compete

how to compete

how to get organized

パソコンより携帯使ってる人が多い

ネット使ってる人も多い

アフリカの強い企業は南アフリカの本社

アフリカはブランドビジネスが強い

それなので、最初に入ってブランディングするべき

最初に行くと頭に残る

特に消費財はね

ナイジェリアはアフリカのリーダーになる

雇う、広告、チャネルを抑える

日本政府はインドとベトナムを重視

それまではたい、フィリピン、インドネシア、ブラジル、中国

バブルまでは人口が伸びていたので成長した

経済 = 人口 ✖︎ 生産性

日本は成長圧力が弱い

重要なことは企業の行動原理

高い目標を掲げることで成長できる

アフリカと同じことをインドでも考える

市場トップは大衆化したい

第7講 グローバル経営と人材2

企業の寿命は30年

しかもどんどん短くなってきている

第8講 グローバル経営と人材3

欧州は環境に悪いものを排除する

だから日本もカーボンニュートラル進めないとダメ

EVのほうが社会に害を及ぼすことも！

電気自動車は伝統が生かせなさそう

下請けの印象が強かったが、社会課題を解決しようとしている

部品を作ってきた企業が、どのように価値を生み出していこうかな

国とかインフラ側と手を結ぶことが大事そう

車が公的に使われる世界になりそう

水素は作るのが難しい

管理するのも難しい

究極のエコだからいずれかくるだろう

解くべき問題を見つける能力が大事

変化に最も適応したもの

第9講 ポートフォリオ戦略

日本企業はなんでドライになれないのか

中国では独立、パナソニックは独立

メガトレンドを読もう

良い事業をうる、これは良いお金になる

パナソニックが良い企業を買っても株価が上がらないのは、これまで失敗してきたから

ポートフォリオ戦略とM&Aはセット

ポートフォリオを最適化するためにM&Aを使う

第10講 M&A戦略

戦略がないとM&Aできない

日本は17年でジョイントベンチャーや業務提携を解消する

ポートフォリオ戦略とM&A戦略は表裏一体

楽天とAUはローニング契約するとお互いメリットがある

楽天はドコモやソフトバンクと組むかもしれないから、自分から組んだ

いろんな状況を加味してる

競合変化やテクノロジー変化など、外部環境の変化でジョイントベンチャーの意味がなくなって、消滅するケースがある

大型は狙ってもできない

ほぼ確実に入札になり、値段が高くなる

M&Aはこなした数が大事

いきなりきた大型案件に手を出すと苦しい

戦略がないと買ってはいけない

投資銀行は手数料をもらえるので、多くの場合は成立する方へ働く

これはバイアスである

先に行った人のブランドは強い

M&Aはボードメンバーを説得しないとできない

アメリカの場合はボードとの関係がきっちりしているので、より整理される

会社の中でしか取れないデータが重要である

外から見えるものは誰でもわかる

どんな「人」がいるのか、がとっても重要

離職率だったり、どのように育てられたか

金銭以外のものも重要である！！！

非金銭的なものをデザインするのが重要である

日本電産は失敗しないM&Aをする

戦略に沿って、選定、そして粘り強くアプローチ、そして買った後もマネージメント

第11講 グローバル経営と人材4

経営を10時間で、みたいな本の目次(そこそこ網羅されてそう)

第一部 経営組織論

1 経営管理論の始まり

2 意思決定

3 組織デザイン

4 マクロ組織論

5 モチベーション

6 リーダー

第二部 経営戦略論

7 経営戦略

8 全社戦略

9 競争戦略

10 事業戦略

11 アウトソーシング

12 マーケティング

13 カスタマー

14 国際経営

第三部 技術経営論

15 生産管理

16 品質経営

経営学の全体像

経営科学系研究部会連合協議会、データ解析コンペティション事務局