『コンサル一年目が学ぶこと』
「大石さん、わたしの質問に対して、取り繕うように何か言わないでいいですから」 ハッとしました。 取り繕うようなことを言うほうがよっぽど頭が悪く見えるということがわかったのです。
マネジャーは、「5分考えてからでいいので、ちゃんと頭を整理してから、もう一度答えてください」と言いました。
外資系コンサルティング会社は、なにかと標語が多く、それが新人の行動の指針になっていることがあります。
「Talk Straight (トーク・ストレート)」もそのひとつで、これは、端的に喋る、簡潔に喋る、という意味と、率直に喋る、という意味が合わさったものだと理解していただければいいでしょう。
言い換えれば、変な駆け引きをせず、言い訳をせず、言われたことにきちんとストレートに答えること。
相手の信頼を得るために非常に大事なこととして、いまも常に心がけています。
心理的安全性
Talk Straightされて信頼を感じる相手
わたしも、新人時代、実際にミーティングに寝坊して遅れたことがありました。電話があったとき、まだ寝ていたのです。
「いまどこにいる?」
「いま、家です。いま起きました。」
「ふざけんな!」
覚悟をしたのですが、次の言葉はあっけないものでした。
「クライアントとのミーティングに寝坊して登場するわけにはいかないから、こっち(客先)に来ないでオフィスに行け。言い訳はあとで聞く」
結局、ミーティングから戻ってきたマネジャーには「寝坊はするな」と、ひとこと言わ れただけで、クライアントとのミーティングで出た課題を渡され、次の作業の指示を受け て終わりました。
また、「Talk Straight」には、言いにくいことでも、間違っているなら間違っていると言うことも含まれます。
上司や、偉い人が言っていることでも、疑ってかかる。もしそれがおかしいことであれば、ちゃんと指摘する。
うことも含まれます。
その方向に進んだら、きっとうまくいかない。そういう場合は、非常に言いにくくても 指摘しておかないと、あとで 「どうしてわかっていたのに指摘しなかったんだ」と言われます。
わかっているのに言わないというのは、個人の感情の関係では好ましい場合もあります が、仕事においては、逆に不誠実ととらえられることのほうが多いのです。
心理的安全性
ストレートに話をすると、空気が読めない、と言われることもあります。けれども、そ れでもストレートに話したほうが、結局は信頼を得ることができます。
長期での信頼
意見は封殺されることがありますが、事実は封殺しようがありません。
「○○がおかしい」と思ったら、まず、事実を集めましょう。 集めるときは、大上段にかまえたものではなく、具体的なものを集めるようにします。
意見は封殺されることがありますが、事実は封殺しようがありません。
たとえば、街角で調査員がカウンターをもって数えている、あのデータのように、ウェブサイトや新聞に載っていない、あなたが数えなければ決して数えることができないようなデータこそが、有効です。
誰が、何を、何回したのか。
どれが、いつ、何回利用されているのか。
HRのプレゼンス向上
社員の声(吹き出し)が、「具体的なもの」
ダイバーシティの名のもとに、女性と外国人の活用のことばかりが論じられていますが、そもそもダイバーシティとは、そのようにバックグラウンドの違う人たちのさまざまな違いを認め合うことです。
日本の社会では、過去の価値観に全員が合わせるようなことが行われたり、もしくは、 新しい価値観のほうに合わせたり、とかくひとつのものに統一しようと考えます。
統一できると思われています。
しかし、これだけ多様化が進んだいま、たとえ日本人同士でも働き方や価値観を合わせ ることはもはや無理だ、という前提に立ったほうが、お互いにいいのではないでしょう か?
全員が納得のいくローコンテクストなルールや基準だけを掲げて、論理と数字でコミュ ニケーションをする。
さらには、先に述べた、トーク・ストレート、端的に率直に話すことも有効でしょう。
すでに日本国内でも、多国籍企業のようなコミュニケーションが必要とされる時代がきているのです。
安心と信頼の関係に通じる。
「ビジネスというのは、突き詰めると、相手の期待を、常に超え続けていくことにほかならない。
顧客や消費者の期待を超え続けていくこと。
上司の期待を超え続けていくこと」
このうち、若い人、特に一年目にとっては、最後の「上司の期待を超え続けていくこと」が重要になってくるかもしれません。
言われたことを言われたように100%できて当然(それすらできない人が現実にはほとんどなのですが)。
そこを少しでも超えていくように日々努力することで、ビジネスパーソンとしての成長は驚くほど早まります。
コンサルタントというのは、基本的にはサービス業です。その基本は、相手のニーズを 聞いて、それに応えていくことにあります。ですから、クライアントが何を求めているの かを把握することが、まず、何よりも大事です。
そして、求められている中身がわかったら、次は、そのレベルにおいて、何がなんで も、相手の期待以上の成果を出す。これが、ビジネスのすべてです。
「なにがなんでも」が、チャレンジ&サポートの下地
「大石さん、ダメですね。
いきなり作業に入らないで、まずは考え えてください」
いきなり作業に入らないというのはどういうことだろう?
考え方を考える?
ちんぷんかんぷんでしたが、なにかまずい雰囲気だということだけはわかりました。
そこで、素直に尋ねました。
「すみません、わたしには意味がわかりません」
マネジャーは、やさしく「考え方を考える」ことの意味を教えてくれ ました。
コンサルティング会社に入れば、何か特別な方法論を学ぶことができるのではないか? と期待している人も多いと思います。コンサル一年目で受けられるような研修を自分も受 けることができれば…そう思っている人もいるかもしれません。
まさに本書は、そのためにあるものなのですが、実際、コンサルティング会社に入らなくても、その方法論を学ぶことはできます。
というのも、コンサルティング会社で最初に受けた研修も、先ほどの『問題解決プロ フェッショナル 「思考と技術」」と同じ内容だったからです。
英語で、 Issue Based Problem Solvingという名前がついていましたが、名前こそ違えど、 『問題解決プロフェッショナル」の本で書かれていた方法論そのままでした。
というのも、コンサルティング会社で最初に受けた研修も、先ほどの『問題解決プロ フェッショナル 「思考と技術」」と同じ内容だったからです。
英語で、 Issue Based Problem Solvingという名前がついていましたが、名前こそ違えど、 『問題解決プロフェッショナル」の本で書かれていた方法論そのままでした。
それ以降も、コンサルティングの現場に投入されて、プロジェクトをこなしましたが、 実際のところ、この『問題解決プロフェッショナル』 以上の方法論は使いませんでした。
つまり、結局のところ、コンサルタントの問題解決に、何かすごい裏ワザテクニックはありません。とても基礎的な方法論を応用しているにすぎないということです。
コンサル会社の研修に対する幻想
課題を漏れなく、ダブりなく分解したり、意味のあるロジックツリーをつくるには、適切な指導者が必要です。
勉強会などで、若手社会人同士でロジックツリーのトレーニング をし合っている場面を見ることがありますが、あまり成果が上がっているようには見えません。
この手のトレーニングの問題点は、ロジックをつくっている張本人は、自分で間違いに 気づくことができないことです。
結局、ツリーの問題点や論理のミスは、すでにそれがで きるようになっている人が指摘してあげないと、何がどう間違っているのかがわかりません。
教える人の必要性
スキルの開陳自体は演繹的にできるが、実際の場面で行われているのは、無意識の帰納的判断。
フィードバックのないまま、ロジックツリーづくりを上達させるのは難しいことです。
しかし、ふつうの会社のなかには、ロジッ ツリーがすらすらとつくれて、的確な指導をしてくれる人はまず見当たりません。
ですから、指導ができる先達に囲まれていたという 意味では、コンサルティング会社で働いたことには、価値があったと思います。
。
ある殺人事件が起きたとしましょう。
犯人像は?
動機は何か?
誰がやったのか?
いつやったのか?
遺体はどこに隠したのか?
凶器は何か?
推理小説を読んだことのある人なら、小説を読みながら一度は自分で推理したことがあるでしょう。
その推理こそが「仮説」です
事件捜査は、しらみつぶしに調べて捜査しているわけではありません。
推理に基づき、怪しそうなところから順に、重点的に聞き込みや証拠集めをしていくわけです。
たとえば、
「 もし、遺体を山に捨てたなら、それを運ぶ車を借りたはずだ。車を借りたのであれば、 レンタカー会社の履歴に残っているだろう」といった具合です。
もし自分の推理が本当だとしたら、どういう証拠が出てくるだろうか、という観点から捜査が始まります。
仮説思考の例としてわかりやすい。
頭をよくするのに、何かすごい方法論はありません。
しかし、コンサルティング会社と いう、日々強制的にものを考えさせられる環境に身を置いたことで、自然と頭は鍛えられていきました。
一年目のわたし にでさえも、マネジャーはいつも意見を求めてきたからです。
「大石さんはどう考えてる?」
「大石さんはこれ、正しいと思う?
意見を求めてくる。チャレンジ&サポートのチャレンジ側。
別のコンサルティング会社では、はじめて書いた議事録を添削してもらったところ、 時間もかけて、いろいろと指摘されたという人もいます。
自分が書いた文字以上の赤字を 入れられたそうで、一年目の体験として強烈に記憶に残っているとのことです。
先輩のコンサルタントが、忙しいなかをていねいに3時間もかけて添削するというのは、並大抵のことではありません。
裏を返せば、そうまでしても、一年目のコンサルタン トに議事録を書けるようになってほしかったということでしょう。
これだけ時間をかける
「そうまでしても、一年目のコンサルタン トに議事録を書けるようになってほしかったということでしょう。」という熱意という側面もあるし、「【そうまでしないと】、一年目のコンサルタン トが議事録を【書けるようになんてならない】と知っている」という理解・割り切りという側面もある。
ウェブの場合、こうした拾い読みの方法を、誰もが無意識にマスターしているものです。
ところが、本というフォーマットになった途端に、目的意識が不明確になり、拾い読み ができなくなってしまうのはどうしたことでしょう?
おそらくは、本が高価なこと、一度に一冊しか手に取らないといったことが関係しているのだと思います。
ウェブと本の読み方の違いの説明として面白い。
サンクコスト
どうでもいいことであっても、切り捨ててしまうのは、「ショートカット」とか「邪道」 だとか、そういう表現をされることがあり、あまりいい印象がもたれていません。
「重要でないことは捨ててもいい」
「 必要でないことはやらなくてもいい」
そういう「邪道」がありだというお墨付きが必要なのかもしれません。
「お墨付き」というのが心理的安全性
「お墨付き」を「指導」と呼び替えるのもあり。
「邪道」があり、というよりは、「いっけん邪道に見えるけど、実はそれが王道」ということかも。
コンサルタントがよく使う言い方のひとつに、「ヴァリューを出す」というものがあります。
コンサルティング会社にいたころは、
「あなたの作業にヴァリューはありますか?」
「この資料には、ヴァリューがありますか?」
などと、この言葉を毎日のように繰り返し聞かされてきました。
仕事の価値を決めるのは、自分ではなく、あくまでも相手です。
ここが学生時代と大きく異なります。
学生時代までは、あくまで自分が楽しいと思うか、自分にとって価値があるかというのが、価値の基準になっているものですから。
勉強をするのは、自分にとって役立ちそうだから。ボランティアをするのも、自分が成長できるから。
自分がやりたいことを見つける、自分がやりたいことをやるのが何より大 事だと教わってきたことでしょう。
社会人になると、その視点が、他者になります。
相手がしてほしいと思うこと、相手が期待すること、それに応えるのが仕事になります。
自分が何をやりたいのか、ではなく、 相手が何を欲しているのか、どうしたら満足するのかを考えなくてはいけません。
社会人は「消費者」ではなく、「生産者」。
いかに会社に貢献するかと、その先の顧客の満足を考える
このスタンスの違いは、言い換えれば、「消費者」と「生産者」の違いです。
つまり学生のうちは消費者でよかったのです。
学生はお金を払う立場ですから、大学の授業や サークル、ボランティア活動も、すべて消費です。
それらを通じて自分の満足を追求するという広い意味での消費活動です。
お金を払っているのだから、自分の期待と違ったときには、「思っていたのと違う」と、落胆します。
消費者の目線で「○○が足りない」という不満が出るのです。
ところが、会社に入っても、消費者のままの人がいます。
「会社が○○してくれない」「会社に○○が足りない」
でも、社会人になったあなたは、消費者の目線のままでいないでください。
あなたは会 社のお客さんではありません。
お金を払っているのは、あなたではなく会社なのです。
消費者目線でいる限り、会社に対して不満に思うところにばかり目がいき、自分の期待 するものと違う、ということになります。
そして、もっといい別の商品がないか(転職)を消費者目線で探しはじめます。
しかし、本来のあなたの立場は、生産者です。
会社に入った、一人のプロとしてあなたが行うべき役目は、会社に貢献することであり、そして、その先にある消費者満足させることです。>
冒頭の「あなたの作業にヴァリューはありますか?」という質問の意味は、 「あなたがやっている作業は、作業のための作業ではなく、クライアントの問題を解決するために役立つものですか?」ということです。
「この資料には、ヴァリューがありますか?」というのは、 「その資料は、上司を満足させるためにつくったものではなくて、クライアントの役に立つものですか?」ということです。
これを常に自問自答すること。
自問自答を促す環境をつくる人が必要
わたしはコンサルタント一年目に参加した会議で、ふたつの理由から発言ができません でした。
ひとつは最初だったので緊張していて、口を挟んでいいものかわからなかったから。
ふたつ目は、まともに言えるような意見を自分がもち合わせていなかったからです。
この会議が終わったあと、マネジャーから呼び出されました。>
「大石さん、あなたがあの会議にいた意味は何ですか? 何も発言しないなら、次回から 出ないでいいから、リサーチの作業を進めておいてください」
ミーティングへの遅刻と同じで、成果ドリブンでの言語化
見限っている(評価している)とのあわせ技
このとき、わたしは、いわゆるタバコ休憩に行きました(わたしはタバコを吸いませんので、飲みものなどを買い、休憩スペースでくつろぐという意味です)。
クライアントの会社の社員も、同じスペースで休憩してタバコを吸っています。
ここで、わたしはちょっとリラックスしすぎて、同期のコンサルタントと長いこと雑談をしてしまいました。
その後、プロジェクトのマネジャーはわたしを呼び出し、諭すように言いました。
「大石さん、仕事中に休憩をするのは大事だけれども、時間を決めて、また、プロフェッショナルな態度で休憩をとってください」
たしかにもっともな指摘です。あまり長く休まない。雑談は控える。仕事におけるマナーです。
しかし、そのあとの理由づけが、当時のわたしの想像とは異なりました。
「大石さん、これはマナーではなく、お金の話です。うちの会社がクライアントに請求し ている金額を知っていますか? 大石さんも一年目ながら、コンサルタントとして料金を請求しています。その額は、1時間に1万円といったところです。20分も休憩していれば、その料金は何千円もの金額になるのですよ。顧客は支払ったお金が何に使われているのかを見ています。だから、プロフェッショナルな態度をとってください」
マナーというハイコンテクストな側面からの指摘ではなく、コストというビジネス文脈での指摘。
言葉遣いによって組織文化が形成される。
逆に言うと、言葉遣いの積み重ねが組織文化なのかも。
言葉遣い≒言語化という意味で、ローコンテクストであることは大事
誤解してほしくないのですが、コスト意識をもつということは、無駄なことを一切する な、ということではありません。
わたしもコンサルタント一年目は、無駄な作業をしたり、非効率なやり方をしたりし て、時間を無駄にしたことがありました。
そういう無駄を責めているということではあり ません。
試行錯誤をしているうちは、無駄な作業や失敗は必ず生まれてしまいます。
大事なのは、最低限、自分がプロフェッショナルであるように振る舞うということです。
つまり、効率が悪くても、いまのスキルで最大限の努力を示すことです。
タバコ部屋の話を思い出して、自分の時間に対する振る舞いが、プロとしてふさわしい ものか、常に自問自答してください。
「プロフェッショナル【であるように】振る舞う」っていうのが大事
「であるように」は、スキルではなく意思の問題。だから、「自問自答」を誘引する。
東に行くか西に行くか、そういうことで悩んでいるときに、何ヶ月もかけて85.3度の 方角に行きなさいといった100点の精度の答えは不要です。
それより役に立つのは、「西はおそらくダメ」という結論を3時間で出すことです。そ して東にちょっと進んでみて、さらに違う情報が手に入ったら、また方角を決めていく。 重要なのは、仮説検証のサイクルを高速で回すことです。
そのためにも、とにかくラフでいいので、おおまかな答えを見つけることを最優先とし ます。おおまかな答えにYESかNOが出たら、精度を高めることはあと回しにして(必
要ならあとで行う)、次に進んだほうがいい結果につながります。
仮説思考のわかりやすいたとえ
クライアントと約束したものは、どんなことがあろうとも、やってくる。
そこに信じられないほど強いコミットメントをもっている。
そして、常にクライアントの期待値を上回るもの もっていく。
それを実直に繰り返すことによって、信頼を得る。
― これがコンサルタントの仕事術のほぼすべてだと言ってもいいでしょう
現場の中にある。外のスペシャルはない。
若いうちは、どのような仕事をするかより、誰と仕事をするかのほうが大事です。
です から、仕事選びよりも、いっしょに仕事をする人選びを大事にしてください。
人格的に、能力的に、この人だと思う人の影響を受けることです。
コンサルタントは、プロフェッショナルな仕事です。
もちろんノウハウ化できたり座学 で学べるようなスキルの部分もあるかもしれませんが、それは、すでに本になって、本屋に並んでいます。
言語化できるような仕事は、すでにコモディティ化 (一般化)していて、差別化はでき ません。
それ以外の言語化できない暗黙知の部分こそがプロフェッショナルにとって大事です。
あなたが師匠たれ。
同じ職場で働く理由
暗黙知のヴェールを剥がして伝えられるか
プロフェッショナルとは、神に宣誓する(プロフェス)というところからきている言葉 です。そこでは、利益や合理性といったものを超えた、非経済的なものが大事になってき ます。だからこそ、医者、弁護士、音楽家、スポーツ選手、なんでもプロフェッショナル と呼ばれる人は、技術のほかに、独自の美学や哲学をもち合わせています。
そして、その美学や哲学は、師匠のそばにいて、師匠の息を感じながらそれを真似るこ とによってしか身につきません。この世界はいまだに徒弟制度です。だから、
は、徹底的にそういう人のそばにいる必要があります
本書をお読みになって、偏りがあるなと感じた方もいらっ やるかもしれません。
そのとおりで、偏りがあります。
しかし、本書の目的からいうと、それは正しいことです。
なぜなら、本書はいわば、複数の元コンサルタントたちが普遍的に重要だと考えるビジ ネススキルのうち、多くの人に共通したスキルだけを挙げたものだからです。
したがって、本書は網羅的ではありません。
ほかにも一年目で学べる、役立つスキルはあると思います。
また、読者のみなさんの多 くはコンサルタント業界以外にお勤めのことだと思いますが、よくよく読んでいただければおわかりのように、項目の多くが、コンサルティング会 社に入社しなければ学ぶことができないような特殊なスキルの類ではありません。 他の業
界や、他の会社でも十分学ぶことができる項目です。 したがって、コンサルティング会社に勤めていないから意味がないととらえるのではな
く、普遍的に役立つスキルのリスト、それぞれの日々の仕事のなかで学び、磨いていくべきスキルのリストとしてお役立ていただければと思っています。
手順ではなくリスト
本(ビジネス書)というのは、スキルの習得を謳っていても、多くの場合それは手順書(習得を保証)ではなく、リストに過ぎない。
なぜかと言うと、習得のためには他者が必要だから。本単体では手順書たり得ない。
コンサル会社にいたことのメリットを上げるとすれば、「コンサル流の」というキャッチワードに惑わされなくなったこと。
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