エンジニアのためのマネジメントキャリアパス 読書メモ
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1章 マネジメントの基本
部下としていかに効率よく管理されるか
何を上司に期待すべきか
上司に何を求めるかについて考える。
無策の策
ほとんど何もしないで見守る
1on1で話したのが6ヶ月に1回でした。みたいなパターン
教訓を伝えたり、期待したり、キャリアアップを後押しする
こうあってほしい
1on1について考える。
1on1の目的やメリット
人間関係を築くことができる
よもやま話をする、という意味だけではなく頼み事などもしやすくなる。確かに人間としてそれはそう。
要検討事項に関して1対1で真剣に話せる
👨リスケせず、大事なこととして扱い、もう少し話したかったら増やしましょう、くらいが良さそう
👶部下側も、話したい話題を用意して向かうのが大切
関係について考える。
👨部下に対してフィードバックは「速」で
👶上司を頼って「何が求められていますか?昇進するには何が必要ですか?」と聞くのも良い
「「できる上司」は「管理のされ方」も心得ています。」
💬確かにな〜。上司の上司的に、一言言うと察して遂行してくれるみたいな人がいたら心強いし組織として強い。
管理のされ方
まずは、自分がどういうキャリアを歩みたい(仕事に望むもの)のか明確にしておくのが大切
その次に、努力をすること
「自分なりの目標を定めたら、実現に向けて手を尽くす責任はあなた自身にあるのです」
💬これは通勤とか、必要な分の残業とか、色々、自分で考えることが大事そう
💬会社や組織や上司がそれを強制できない中で、自分が望むものに対して自分がどう努力するかを試されている言葉に聞こえる。とても刺さった
そこを踏まえて、自分がどうするかは結局自分で決めるしかない
上司との関係も、自分で変えていかなければならない
なぜなら、仕事関係の人間関係であり、浅からぬ対人関係の一つだから
その上で、自分の望みを明確にして、叶えるための努力をしつつ、相談して、管理されやすく過ごすのは社会人としてめちゃめちゃ大人でいいと思う。
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2章 メンタリング
メンタリング
仕事上の必要な助言や精神的なサポートをする専任のコーチ
一緒にコードの実装を考えるなど
例えば、インターン生をメンタリングすることになったら
傾聴力、なすべきことを伝える伝達能力、適宜様子を見て調整する能力が必要
傾聴
相手に共感を持つ。自分の言いたいことだけを言わない
指導相手の口にする言葉だけを耳で捉える行為でもない
伝え方
複雑なことを伝えるなら、表現を言い換えて2、3度繰り返してあげる
インターン生にとって社員の自分は、強大な影響力を行使できる人として映る
💬 インターン生に限らず、きっと他の場合にも似たようなシーンはある
ゆったりと、伝えたことに関して質問できる雰囲気を作ろう
まずやらせてみて、「?」がついたタイミングまで待つ。任せるのも大事
その上で「分からなければ質問して」
受け入れ準備
情報にアクセスできるようにしておく
対応頻度の調整をしていく
最後にプレゼンテーションをしてもらう
新入社員のメンタリング
不文律となっていることを、新鮮な視点で再確認してみる
不文律とは、新人が馴染むのを阻む要因となっているもの
アルファギークにならないように
本書では技術にだけ特化している、よくない人物像が挙げられていた
💬 ただこれは、技術に限らず特定の分野に知見があったり、所属が長かったり、自分が何かの団体の代表だった場合にも言えそう。そのメンティーにとって最適なやり方で大切に育成して育てるのが大事そう。自分の意見が仮に客観的に正しいとしても、自己流を押し通してはならない。その通りだと思う。
さらにメンターの上の立場からすると注意すべきこと
指導環境が整備できているか(時間、他タスクとの兼ね合い)
メンタリングは低レイベルな感情労働ではないことを理解しているか
メンタリングプログラムの成果を計測できるか
性別や人種でメンティーを揃える必要はない
忍耐力と共感力の強化がチーム基盤の企業には必要
そういった意味でも、頭脳明晰なエンジニアがメンターに挑戦するのはいいこと
心構え
オープンマインド
傾聴
お説教しがち注意
人脈作り
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3章 テックリード
テックリードとは、プロジェクトに関わるエンジニアチームの技術上のリーダーのこと
チームのバリューが一番
複数の人が順次一時的のその全てを担う職種群
メンバーMTG
進捗管理
メンタリング支援...など
これらのやることがある。ランクを指すわけではない
3割「みんなと一緒に」コードを書く時間があるのが望ましい
コツ
実際のプログラミング作業をしない
技術の貢献とチーム全体のニーズに貢献
同時並行できるようなタスクに切り出す
JSONの形式決めてフロント作り始めてもらう的な感じ
どうすれば一人のプログラミングの作業の視点から、対極的な視点になれる?
対象システムの構造の把握:ソフトウェア
設計方法への理解:システムアーキテクト
ビジネス要件への理解:ビジネスアナリスト
それをソフトウェアに落とし込むスキル
プロジェクトをどうやったら分割できるかといったスキルも必要
やはり説明できることは大切
なぜその技術を使うのか、どう良いのかを今後も説明できるようにしよう
プロジェクト管理
複数工程への分解
細部、未知の要素への対処
調整
洞察を要件の変化に対応
プリモータム
公開したら大失敗してしまったと仮定して、なぜそうなったのかを考える、今のうちに対処する
コラム:部下を持たないシニアと、管理職としての日々の想像ギャップ
プロセスを重視しすぎる危険
プロセスよりも個人の対話を
包括的なドキュメントより動くソフトを
契約交渉よりも強調を
計画に従うことよりも変化への対応を
意思決定の主導、コミュニケーション、チーム、アーキテクチャの把握
💬 もう一度改めてSUZURIの技術、ビジネスの理解を深めるのも良さそう
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4章 人の管理
信頼感と親近感
褒められる時は人前がいい?
人前が嫌な人もいる
フィードバックの形式は?
モチベーションや期待は?
何か言っておきたいことは?
目指したいキャリアは?
など、色々聞いておくと良いことがある
1〜3ヶ月の計画を立てさせる
💬 ペパボのやっていきシートだ...!
1on1の形式
TODO型、経過報告型など色々ある
キャッチアップ型はメンタルケアに振りすぎないように注意
健全な距離を部下と保つことも大事
💬 ここは自分が1on1で勘違いしていた部分かも
✅ お褒め、お叱り、フィードバックはとにかく早く
マイクロマネジメントの罠
細かく管理しすぎると、納期を守ろうとする次第管理されすぎて嫌になる=信頼されていないのではないか
納期が守れなかった時に、マネジメント不足だからとかの誤解がないように伝えなければならないと感じた
「優れたリーダーとは任せ上手」。これが大事です。常に忘れずにいてください
フィードバック
大前提として継続的に行うのが大事
肯定的なフィードバックから入って伝え続けると、批判的なフィードバックも聞いてもらえるようになる
批判的=協働体制を作っていくイメージ、一緒に頑張っていく
勤務評価
360度評価
過去1年を視野に入れる
要改善点はフワッと伝えず要点を絞る
他チームのタスクをやって間に合わないのは良くない、など
昇進した人には勤務評価の基準が上がってることを伝えるのも大事
昇進できなきゃ解雇、の会社もある。
💬 指導役が昇進できるようにサポートするのも大事そう
海外のケース
パフォーマンス向上計画
改善できなかったら解雇
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5章 チームの管理
著者の呼ぶエンジニアリングリード
チーム全体の作業の進行を遅らせたり妨げたりしなければ、小規模な技術的成果物に関わるべき
期待する能力や言動、成果を明確に伝える
製品グループに関する技術的ロードマップを管理するリーダーの役割
費用対効果の分析も行う
チームの管理者として、人的管理以外の何に焦点を与えるべきか?
インポスター症候群とは、自分の能力や実績を認められない状態を指します。 仕事やプライベートを問わず成功していても、「これは自分の能力や実力ではなく、運が良かっただけ」「周囲のサポートがあったからにすぎない」と思い込んでしまい、自分の力を信じられない状態に陥っている心理傾向
💬はえ〜「自己肯定感が低い」みたいにされがちだけどこんな症状があるのか
自分より実装力のある人のメンター
この人にとって重要なことはなんだろう?と考える
膝を突き合わせてフィードバックし合う
チームを後押しすること
ボトルネックや作業工程の問題点に気づくためにも技術の作業に関わることが必要
用語:デリバリーの一環がリリースだと思われる。含まれている。
問題のあるチーム
問題のある部下
異動することがいちばんの解決策のときもある
過労
労うこと
同じ過労が起こらないようにすること
管理者になった直後の移行期間は「大人の対応」で乗り切った方がうまくいく
深い...
余談:英語だと「mature response や act like an adult」というらしい
盾であって親ではない。時に全て自分のせいにしてしまうのは間違い
チームの意思決定の主導
計測:データドリブンで
共感:顧客
振り返り:結果、プロセス、日程
💬 部下から前のめりに言われたものの背景を考えるのも大事だけど、当然リーダーが実施の背景を伝えるのも大事
ブリリアントジャークと聞くと遊戯王を思い出す
完全個人への害は1:1で。全体に悪影響なものは問題行動をした時に、すぐ、その場で。
プロジェクト管理
季節的要因でもプロジェクトに集中できる幅がある
クリスマス、年末年始、夏休み
システムの持続可能作業に2割を
見積りも慎重に
倍増ルール
誰に依頼するかも慎重に
6章 複数チームの管理
前提:もうコードを書いているような状況ではない
管理もれっきとした仕事
コードは確かにクイックウィン(成果がすぐ見える)
昔を懐かしむ気持ちは当然
重要と緊急を見抜くスキル
メールのチェックと返信は時間を決めるというノウハウもある
重要だが緊急ではないこと、大事!
「将来を考えること」とかがここに該当する
💬 これをすれば全体の効率化になるのに... メンバーと違う
委任
部長のお仕事は皿回しのイメージ
複雑だけど頻繁に起こらないものを誰かに訓練目的で委任する、などやりようはたくさんある
断り方
それはできます。それでですね、それによってこの他のが遅れることになりますが...
限界を示すのも大事
どうだったらイエスになるのかを示すのも大事
「イエス」と言わせてみて?
質問を重ねるうちに本人も不味さに気づく
ノーの後押しを他の人に協力してもらう
早合点だったらすぐ謝りましょう
チームの健全性
FourKeys的なもので測定
デプロイ頻度
チェックイン頻度
インシデント発生頻度
イングループの脆さ
内集団。個人がみずからをそれと同一視し,一般に愛着や忠誠の態度により所属意識をもつ集団で「われわれ集団」 we-groupに等しい。
💬組織全体に目を向けよう
まさに管理術の際にエンジニアの美徳を使う
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7章 複数の管理者の管理
チーム1人1人顔合わせしていたフェーズは終わっている
進捗も見えないし、報告も完全に信用できるわけではないので、どうすればいいのかという悩みもある
例えば、自分の専門性が発揮できないチーム
いつ問題が起こるかわからない(先に察知できないため)
掘り下げが重要になる
💬全体を管理する「リーダーのリーダー」を楽にするためにも、進捗とかをわかりやすくしておくの重要だなと思った
オープンドアはなかなかうまくいかない
問題に関して先を見越した視点で掘るのが管理者の努め
相談するにも勇気が必要
スキルアップレベルMTG
直属の部下の、直属の部下とのMTG
【重要】各チームの健全度や焦点の絞り方を把握すること
P170に質問のポイントが書いてある
ノーということに上手になろう
イエスだけだと結果的に課題が解決しなかったり、キャパを超えて問題を複雑にしたりすることもある
「健全な失敗」を重ねられない
💬 7-3はイエスマンの気持ちも汲み取りつつ、組織全体の視点をもつ大事な章だった
💬 なかなか7-4は職責が大きい話で、実体験に乏しい今の自分にはわからなかった...読み直そう
ベテラン管理者
チーム全体のカルチャーに合うか?を確認する必要がある
あくまでも管理者のカルチャーはサブカルチャー
やりにくい場面の対応、課題解決のアプローチなどを質問すると良い
エンジニア同士の議論に入れるか、とかも良い
自分の知らない分野こそ好奇心を持って「教えてほしい」という態度で臨もう
8章 経営幹部
VPoE(本だとT)とCTOの違いは難しい
VPoEはアイディアの実現や管理責任者という意味合い(CTOはエンジニアの管理)
技術的な詳細からチームの能率への関心に。
💬 定義的にはPM寄りなのかな?
CTOはその時の最重要技術課題に臨む者
責任と権利の一体となる存在
CTOこそミスをした時に謝ることが大事
怒ったり、怒鳴ったりは部下が真似して「それをしていいんだ...」となる
好奇心もキーワード
自らが手腕を見せて、期待されるスキルを提示するのも大事(かっこいい)
9章 文化の構築
文化とは暗黙のルールのこと
「お友達マーカー面接」では最終的に組織にとって良くない人を採用してしまうことになる
組織の「文化」は、構成員が意識しなくても自然に仕事をこなせる行動原理や行動様式に根ざしている。
フレデリック・ラルーの引用によれば、これこそが組織の本質的な「文化」である。
文化の構築は、ポリシー、企業理念、キャリアラダー、採用プロセスを通じて行われる。
これらは組織の価値観や行動様式を形成し、強化するための手段。
組織文化は意識的かつ継続的に育成されるべき。
文化の創造は、トップダウンだけでなくボトムアップでも可能。
組織のどのレイヤーにいる人も、自身の行動や態度を通じて文化の形成に貢献できる。
組織文化の構築は全員の参加を必要とするダイナミックなプロセスである。
構成員一人ひとりが自らの行動や価値観を通じて積極的に文化の形成に関わることで、豊かで多様な組織文化が育まれる。
組織の成功には、組織文化の構築が不可欠。
日々の行動、決定、ポリシーの策定、キャリアパスの形成などを通じて、それぞれの構成員が文化の創造と維持に貢献する。
文化ポリシーとキャリアラダー
💬 キャリアも文化になるのか?支援するという意味?
リスク対応文化、ポストモーテムもみんなでやろう
10章 まとめ
「好奇心を絶やさない」