外資系コンサルが教えるプロジェクトマネジメント

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出版社 : 大和書房 (2016/3/25)

はじめに

第1章 プロジェクトは始まる前にすべてが決まる

「勝てるプロジェクト」を見極める

「勝てないプロジェクト」を見極めるチェックポイント

プロジェクトの成否の半分は「人選」で決まる

場所を作る

プロジェクトの目的を明確化する

プロジェクトの意義をメンバーと共有する

大リスクのプロジェクトこそ、小リスクで

チームの稼働に「遊び」を持たせる

プロジェクトオーナーを明確化する

メンバーの力量をスキャンする

参画するメンバーの懸念や期待を把握する

メンバーのアサインメントを決める

メンバーの成長力を信じる

プロジェクトオーナーの期待値と問題意識を把握する

期待値のコントロールでは「心理の影響」を意識する

プロジェクト関係者の裏マップをつくる

第2章 プロジェクト序盤に注意すべきこと

最初期のミーティングでは期待値を超え、「貯金」をつくる

ことあるごとに「目的」に立ち返らせる

「やる気がない」「士気が低い」のはリーダーのせい

関係者を不安にさせない

あなたの不安に気づいていますよ、と知らせる

「何を言っても許される」ことを保障する

チーム内の「情報流通量」を増やす

自己開示で疑心暗鬼を取り除く

横同士のコミュニケーションを取らせる

複数のプロジェクトオーナーと個別に会わない

第3章 プロジェクトをうまく「着陸」させる

リソースの適切な配分に留意する

聞く、聞く、聞く

聞くことでモチベーションを高める

キーマンの時間は、最初の段階で押さえておく

「何か、おかしい」という感覚は早めに共有する

「変えていいもの」と「変えてはいけないもの」を見極める

「変える」ことを恐れない

プロジェクト初期の仮説に固執しない

プロジェクトの関係者で時計回りのプレッシャーをつくる

トレードオフは瞬時に提案し、確定させる

メンバーへのフィードバックは「その場で」が基本

「意味合い」を常に語る

「行動」ではなく「目的」を伝える

「魔の十一分」を意識する

フィードバックをもらう、フィードバックをする

第4章 計画を成功に導くリーダーシップ

「慕われるリーダー」と「恐れられるリーダー」

「嫌われること」を恐れない

非難や抵抗は「賞賛の裏返し」と考える

「場をコントロールする」という意識をもつ

「助けてください」と言える勇気をもつ

フォロワーシップを発揮する

いつも上機嫌でいる

「ビーイング」ではなく、まずは「ドゥーイング」を目指す

一貫性をもつ

トラブルはすべて「リーダーである自分の責任」と考える

まずは「小さなリーダーシップ」でいい

メンバーを比較しない

アクティブ・ノンアクションに注意

リーダーの仕事は「目的」を決めること

野生的な知性=ブリコラージュを用いる

「犯人捜し」より「原因探し」を

「脳」をコントロールする

トラブルはリーダーの本質を暴く

おわりに

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総じてリーダーシップ論

コンサル寄り

オーナーが決済者で、偉い人前提

外部のお客さんが意識されている

リーダーとメンバーが明確に分かれており、メンバーは下という感じも前提

キーワード

プロジェクトが始まる前

ニヒリズムとは何を意味するか

「何のために？」への答えが欠けている

目的が不明確なプロジェクトはポシャる可能性が高い

プロジェクトメンバーに自己裁量を委ねて実力を発揮してもらうためには「○○をやれ」という具体的な行動の指示命令ではなく、「○○を達成しろ」という目的を伝達することが必要

これはよく言われる「壁と大聖堂」のたとえ話

「レンガを積め」

「壁を作れ」

「大聖堂の壁を作ってくれ」

「計画が先、人材が後」ではなく、「人材が先、計画が後」

プロジェクトの成否の半分は「人選」で決まる

成功者はみな試練の経験があり、かつその試練となった場所から転じて人間関係をリセットしている

メンバーの質・量が不足していると思うのであれば、それをしかるべき人に訴えてメンバーの交代・増員を交渉するべき

プロジェクトが成功すればすべて丸く収まり、失敗すればリーダーの責任だから

「このメンバーでは戦えない」と強硬に主張することで、関係者の期待値をコントロールできる

プロジェクトメンバー全員が、物理的に一緒にいられるかどうかで、業務効率は大きく変わる

物理的に一緒でないと、想定通りにいかない局面での臨機応変なコミュニケーションが取れない

リーダーは夢を見る力を部下やプロジェクトのメンバーに持たせなければならない

目標には「合理的計算型」「ビジョン型」「ランダム試行型」の三つがある

「ランダム試行型」 は、先述した二つに比べると少しいい加減

「とにかく楽しもう」とか「何でもいいから新しいことをしよう」といった具合

強い組織は、三つのパターンをうまく組み合わせる

プロジェクト全体については、「ビジョン型」の目標を掲げてぶれさせない

そのビジョンを追求するために必要な要素に分解し、「合理的計算型」で数値目標を掲げる

一部のリソースは「ランダム試行型」に振り分ける

プロジェクトの意義をメンバーに伝え、細かい問題の処理を移譲すべき

これができないと、「アクティブ・ノンアクション」になる

経営学者のスマントラ・ゴシャールが研究

「忙しいのに大した成果が出ていない」という状態

シンプルに「些細な仕事を捨てることが必要」

プロジェクトデザインにおいて、排除できるリスクについてはできる限り排除する

どのみち消せないリスクを飲む必要がある

いかに排除できるリスクを見つけ、リスクを最小化するできるか

排除しやすいリスクを見つける問は主に2つ

「論理設計に無理がないか？」

プロジェクトは、基本的に以下のモジュールの連鎖で行われる

「情報の入手」→「情報の加工」→「示唆や行動計画のアウトプット（＝意思決定）」

ここに破綻がないかを見る

「リソースが十分か？」

70%くらいの稼働率で回るように確保

プロジェクトチームのメンバーには、ある程度「遊び」があった方がいい

プロジェクトオーナーは明確にすべき

目的が人によって違うから

プロジェクトのはじめに、以下を明らかにする

「プロジェクトオーナーは誰か？」

「その人はそもそもどんな問題意識を持っているか？」

「このプロジェクトにどんな期待をしているのか？」

「優秀なメンバーに簡単なモジュールを任せ、そのモジュールについてマネジャーは忘れる」べき

よくやってしまうミス

「難しいワークモジュール」に優秀なメンバーをアサイン

「簡単なモジュール」にそれほどでもないメンバーをアサイン

これをやると結局は、以下のような二重衝突事故のような状況になってしまう

「難しいモジュールはうまくいかず」

「簡単なモジュールもうまくいかない」

メンバーの成長力を信じる

マタイ効果

新約聖書のマタイ伝にもとづく

「持っているものはますます与えられ、持っていないものはますます奪われる」という効果

ピグマリオン効果

教師の期待の大小によって生徒の成績が左右される現象

期待値調整

成功かどうか = 期待値を上回ったかどうか

必要リソースは、だいたい1.5倍程度で見積もる

「すべてのモジュールが成功することはない」という点をプロジェクトオーナーに最初に伝えておく

「低い期待値」を通達しておくことには、二つの効果がある

「プロジェクトの難易度に関する見通し」を関係者で共有できる

マネージャーは「サプライズ」が一番嫌い

プロジェクトオーナーとの交渉を有利に進めるカードが手に入る

一度押し返して、しぶしぶ引き受けることで初めて手にすることができる

関係者の「裏マップ」を作る

縦軸は影響力の大きさを、横軸はプロジェクトに対する態度を示す

「裏マップ」の使い方

「誰が味方で誰が敵か」の認識を揃える

「組織認識力」 という

プロジェクトの実施・成果がもたらす関係者への影響を、一度多面的にチェックする

視野が狭い問題がどうして起こるのかというと、 利害関係者の整理ができていないから

地雷を先に見極める

ある人物がプロジェクトに影響を与える、協力が必要だとする

その人にとってプロジェクトの実施は、どういう影響を与えるのか？

その人は何に愛着を感じ、何を嫌悪していて、何によって評価され、どうすれば出世するか

プロジェクト序盤

最初期のミーティングでは 期待値を超え、「貯金」をつくる

プロジェクトの開始段階で重要なのは、この目的をことあるごとに伝えてチームメンバーに浸透させること

適したタイミングは、「メンバーが判断に迷って、リーダーに相談したとき」

判断に迷っているということは、目的が明確にイメージできていないということ

ポイントは決して教えず、質問を通じて、「自分で答えに至る」感覚を覚えさせること

士気を高めるためには

そのプロジェクトがどういう意義を持っているかを継続的にリマインドさせる

文脈に応じて常に「プロジェクトの意義」に立ち返って考えさせるような問いかけをする

期待役割を明確化する

関係者の不安を解きほぐす

進捗がなかったとしても早め早めにレポートする

相手が不安になっているのは知っていると伝えてあげる

「進捗が遅れていることを不安に感じているとは思うが、こういう対処をすれば追いつける」と言う

941. タックマンモデル~からまとめる