【読書】とにかく仕組み化

協力せざるおえない仕組みを作り上げる

半分同意だが、半分は難しい。先にも出たが、形骸化した時に面倒なルールになると思われる。

人は誰しも「替えの効かない人間」になりたい。

ただ、人本来の本能として遺伝子を残したいという働きがある。

前半部分はの言いたいことはすごくわかるし、そう思っていても仕組み化しようね。というのは同意なんだけど、後半に出してる話はなんか違和感がある。ビジネスの話の上には成り立たないんだよなー。と違和感

一人の力ですべてやっているように見えるのは、錯覚です。

ｸﾞｻｯ。

一旦は歯車として完璧に動くことができれば、組織で働く個人は「最大の喜び」が得られることを学んでください。

まだ、先々を読んでいないのでなんでも言えないが、今今の感想は「とりあえず会社に3年」理論の匂いを感じる。左記の理論が悪いとは思っていないので、正直にどっちに転ぶかは楽しみ。

人の上に立つというのは、孤独を引き受けていく作業なのかもしれません

うわー、その通りすぎてきつい。次の文章で「プレーヤー層にとっては耳が痛い」と書いてあって、ワクワクの反面泣きそう。

序章

明確な指示があってから仕組みが走り出す

確かに。PRや依頼なども「いついつまで」と依頼があると本気度が違うし、達成率も変わるな。ここを具体的にすることで各個人の優先順位のズレも把握できそう。これはテンプレに入れたい。

性弱説を前提に考える

放っておくと属人化する

「人は怠惰」と言えば良いのにと思いつつ、この二つには全くもって同意。

「全員が納得という呪縛から逃れる」

その一つの判断基準として「成長したい人が成長できるか」

なるほど。これはとても重要になる指標だな。

第一章

ルールに線引きを行う。線引きは変更していよい。

人の上に立つなら主語は「私」であるべき。

これは痛快で心に刺さるな。一つ前のページでも言っていたがそれが「責任」と言うやつだな。

仕事におけるルールは常に変化する。ならば、適用するルールも変化する。

素晴らしい意見だと思う。ルールにいちゃんもんをつけてもルールは怒らないし言いやすいよね。この考えは非常に重要だと思う。

「任せる」とは「明文化した責任と権限を与えること」その線引きをすること。

それをしないリーダーやマネージャーは最悪なのです。

ｲｲｿﾞｰ!ｿﾉﾄｵﾘﾀﾞｰ! 社内の人間に言ってやりたい。

第二章

「追い込む」とは焦りのようなもの

この章の表題でもあるが、「危機感」ってのがキーになりそうだな。

ピアプレッシャーを作り出す

Peer Pressure...同調圧力的な意味合いでも使われるのね。ただ、ここで言いたいのは程よい緊張感、空気感ってことだけど。

ゆるいブラック企業

本の内容とは逸れるけど、なんて贅沢なことを言ってるんだろうなーって思うよね。自分だ仕組み化する努力してないだけやんって思う。

ここまでで危機感について話してきて、思ったことは「危機感」と「責任」は別物なんだろうなと言うこと。いわゆる、責任を持ちたくないと言うのはわかる。仕事は増えるは給料は増えないはでいいことがないので嫌だと言う風潮が確かにある。

でも、その反面成長できない会社は嫌だと言う。これは危機感が得られなかったり緊張感がないからそう思うのだと思う。会社としてはそれを責任感として付与してしまうことが原因な気がしてきた。

こうして、きついブラック企業とゆるいブラック企業が誕生。ここは分離して考えるべきな気がしてきた。分離というより、今回の 仕組み化で明確化していこうって言う感じで理解した。

成長には程よい「負荷」が必要

言いたいことはとてもわかるのだが、やはり少しの根性論が入っているのが引っかかる。ただ、この部分は非常に難しいのでうまく言語化できない。「そもそも錯覚なのだから、頑張れ」と伝えたいわけではないのは重々承知だが、なんとも飲み込み難い。この後の章にこの部分に絡めてその部分を深掘りをしてくれると嬉しい。

あれ？「ついていきたい人の本質」って書いてあった？あれ？読み解けてないだけ?人については何も言われてない?ん？？？

章始まりの小話にて、「人が本質的に求めているもの」について語っており、何が人が欲しいのかは書いてある。そこは理解できるが、それがついていきたい人の本質なのか?求めているものであって人の本質ではなくないか?

第三章　比較と平等

いやー、これまたいい議題を持ってくるなー…

サラッと読み進めてしまったのでメモすることがないが、基本的に言いたいことはルールを明文化しようだと思う

3年に一度のの人事異動を行うようにしている

1つの業務に慣れてくると、できるだけ頑張らずに作業をこなすになります。

えぇ。それこそ個人が仕組みしたのでは?志願制ならまだしも、強制異動は個人的には嫌だな。脱属人化と言うことを抱えすぎてる気がするが、結構嫌だと思ってるだけでやってみたら以外と良いのかなー…

営業部長の例は何かおかしい。「カリスマ性」が属人化になるのは理解できるがそこに固執して引き継ぎコストをかけるのは良いのだろうか。長期投資としては良いことだと読み替えれば理解はできる。ただ、それができる会社がどれだけあるだろうか。性弱説もそうだし性善説で成り立ってるようなものでそれこそ属人化では？仕組み化で防げているのか?そこの納得感は少ない。

1人でどこでも生きられるようにする。

上記同意見

と、批判したが意見としてはかなり理解できるものがある。それを現実的に落とし込むことができるかの疑問をだらだら連ねているにすぎないかもしれない。

部下にとっての平等を担保するには「距離感が大事」

距離感をわざと遠ざけるのは個人的には相入れない考えになる。わからんものをわからんと言いづらくなる。距離感を出すことで生まれるデメリットが考慮されていない。

業界の問題とピラミッドのサイズの話になりそうだが、プレイヤーとしてのアドバイスなら適切ではないのでは?

アジャイル開発の仕組みでリーダーに距離取られるときつい。場面が特定すぎると指摘が入りそうだが、その逆も然りで特定の条件下でしか距離をとるのが効果的ではないと思う。

第四章 企業理念

お、少し発言が感情論になってきているな。この後に期待。