エレガントパズル
キーワード
組織デザイン
上手くやると熱量を生み出す、上手くいっていない組織は摩擦・不満・政治を生み出す
熱というキーワードは自分も意識していたことだし、ばんくしも熱量を上げるという言葉を使ってたからどこも組織作りの話になると出てくる言葉っぽいな
チームのサイズ
6~8人に1人のマネージャがベスト
4人未満はチームとして機能しない(チームになることで得られる相乗効果みたいなものが得られない)
要は人数が少ないと個人の集まりにしかすぎない状態ということか。そういう状態ならマネージャもクソもない。
組織再編
信念の維持。計画よりも何よりもこれが難しいらしい。
チームファースト
ハイパフォーマンスなチームは神聖なもの
こういう熟練したチームを作るのは至難の業なのですでに出来ている場合は解体せずに、スコープ(つまり担当領域を移動させチームごとそちらに移動するなどが良い)
自走できるエンジニアをどれだけ早く育成できるか？で決まる
プロジェクトは完了した時にのみ価値が得られる
採用に取り組む
採用とトレーニングは一番時間がかかる投資
トレーニング
トレーニングは下手をすると時間を無駄にする要因になる。大企業は通常、エンジニアのトレーニングとして、新入社員向けのブートキャンプや繰り返し開催する講習に大きな投資をしていることが多い。 楽観的ではあるが、企業はこうしたトレーニングをカーゴカルト【訳 14】的に盲信しているわけではないと思うので、おそらくうまくいくのだろう。しかし、これらのトレーニングがどれほど効果的なのかを理解するために、もっと時間をかけて考える機会が必要だ。もしトレーニングを 4週間に短縮できたら、既存のチームに負担をかけることなくどれだけすばやく採用できるか想像してほしい！
割り込み対策
ドキュメント文化と実用に足るドキュメント検索
組織的負債
組織的負債は技術的負債の組織版で、偏見を抱えた面接プロセスや不公平な報酬の仕組みなどを表す。これは組織が潜在能力を発揮するのを妨げる、システム的な問題である。
サクセションプランニング
自分がいなくてもなんとかなるようにドキュメント化を進めること
マイクロマネージメント
全員の仕事を事前確認しなければ気が済まないのであれば、チームがうまくいくのを妨げているものが何かを考える時間かもしれない。
影響
一緒に働くメンバー、特に「自分の配下で」働くメンバーに、マネジャーは大きな影響を与える。影響に責任を持つことが、よいマネジメントの基本である。
プロセス
正しい人材がいれば、どんなプロセスでも機能する。間違った人材がいるなら、どんなプロセスも機能しない」
優先順位
まず、会社のために正しいことをする。 次に、チームのために正しいことをする。 最後に、自分のために正しいことをする。
成長期
斬新なアイデアが重視されると思いがちだが、面白いことに実際はその反対だ。つまり、成長期には実行こそが重要である。
成長期に必要なのは、既存のアイデアのバックログを減らして実行する手助けであり、評価が必要なアイデアを増やすことではない。
マネージメントのスコープ
マネジャーとしての自信を深めていきたいのなら、本当に追求すべきはスコープである。つまり、部下の人数を数え上げるのではなく、組織でより重要かつ複雑になりつつある領域での成功に責任を担うのだ。そうすれば、キャリアアップの道は、もっとも大きなチームを抱えるというゼロサム競争から、組織を強化して大きな責任を担うという、よりよい循環へと進化する。
困難な仕事に対する競争はとても少ない。
会社が成長するにつれてより大きなチームをマネジメントできるという売り文句（それができたとしても、いずれ定員オーバーになってしまう）から、広範で複雑なプロジェクトを通じて自分のスコープを広げていけるという、より意味のある、そして、より確実に達成可能な機会を提示するようになった。
インクルーシブな組織は、誰もが「機会」と「メンバーシップ」にアクセス可能である。「機会」とは、専門的な成功とキャリア開発に臨めることである。「メンバーシップ」とは、自身が快適と感じる自分のままで参加できることである。
ヒーローの功罪
ヒーローは本当にメンテナンス不可能な存在である。長時間労働と、コミュニケーションのコストを最小限にすることで（なぜ最小限にするかというと、他の大半の人たちは彼らほどできないからである）、彼らは短期間の生産性を高めるが、代わりに彼らの存在によって周りの人の効果が制限される。 長時間労働により、あなたのヒーローは燃え尽き症候群になる。その後、彼らは辞めるか、隅に追いやられるか、のどちらかである。彼らは隅からあなたを睨めつけながら、どれほどハードワークをして重要な貢献をしたかを思い出しているだろう。