ザ・ゴール
#書籍
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著者 : Eliyahu M. Goldratt (エリヤフ・ゴールドラット)
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生産性、会社の目標に近づける行為そのもの
会社の目標は？ 純利益、投資収益率、キャッシュフロー
工場での作業とお金を儲けることをつなげる指標
スループット : 販売を通じてお金を作り出す割合
入ってくるお金
在庫 : いわゆるインベントリ。 仕掛品や原材料、作りかけの部品も
販売しようとする物を購入するために投資したすべてのお金
製造プロセスの中に留まっているお金
業務費用
在庫をスループットに変えるために費やす費用
スループットを実現するために支払わなければならないお金
在庫と業務費用の区別。 投資か経費なのかの混乱を防ぐこと
付加価値を考慮しないほうがベター
組織全体の話。 部分最適化には興味はない
ロボットを導入して………
製品がもっと売れるようになったか？
従業員を減らせたか？
在庫が減ったか？
工場自体も在庫と考えられる
失ったお金は業務費用で、売ることのできる投資は在庫
減価償却は業務費用
在庫の維持コストは業務費用
知識やノウハウは？
何に使われるかによる
新しい製造プロセスを実現する知識など、在庫をスループットに変えられるものは業務費用
特許や技術ライセンスのように売るための知識は在庫
製品に付随する知識であれば機会と同じ。 お金を作るための投資で、減価償却する
バランスが取れた工場 : 工場のすべてのリソースの生産能力が市場の需要とバランス
世界中のメーカーが目指している
目標はスループットを増やしながら業務費用と在庫を減らすこと
工場の 2 つの事象
従属事象
統計的変動
片方ではなく、組み合わさったときの効果が重要
前の工程の変動分を吸収できるだけの余剰が必要であり、工程が積み重なることで後段に行くほど必要な余剰が増える
ボトルネックと非ボトルネックを分ける
生産能力を需要にあわせるのではなく、フローを需要に合わせる必要
ボトルネックのフローを需要に合わせる
まずはボトルネックを見つける
リソースと需要を比較する
いつも不足している部品はボトルネックを通過する部品？
ボトルネックの前には仕掛品の山があるはず
うまくいかないとしたら 2 つ
需要がない
やり方を変える決心がついてない
ボトルネックの処理能力を高める
品質検査ではねられる → ボトルネックの時間を無駄に
QC のやり方を変える
コストの考え方
ボトルネックは工場全体の生産性に直結するので、ボトルネックの停止は工場全体の停止と同じとみなす
ボトルネックと非ボトルネックの組み合わせのモデルから導き出されるルール
非ボトルネックの使用レベルは、それ自体の能力ではなく、他の制約条件によって決定される
非ボトルネックを能力限界まで動かしてもスループットは増えず、余剰在庫を作り出すだけ
リソースを使用することと、リソースを活用することは別
資材の投入タイミングをボトルネックや最終工程から逆算する
次のステップは非ボトルネックのバッチサイズを半分にする
資材が工場を通過するまでの時間 4 種類
セットアップ : 段取り。 機械や装置などのリソースの準備
プロセスタイム : 処理時間。 機械や装置などのリソースを使って部品への作業を行う時間。 これにより付加価値が高まる
キュータイム : リソースが他の部品の処理を行っている間、部品がそのリソースの前で待つ時間
ウェイトタイム : 完成品に組み立てられるのに必要な他の部品を待つ時間
セットアップとプロセスタイムに必要な時間より、キュータイムやウェイトタイムのほうが長くなりやすい
従来のバッチサイズの決め方 : Economical Batch Quantity (EBQ)
これには欠点がある
バッチサイズを小さくすることで、処理時間が短くなり、キュータイムやウェイトタイムも短くなる
セットアップの回数は増えるが、非ボトルネックではアイドルタイムがあるので問題はない
評価について
必要な理由
コントロール : 目標へどれだけ近づいたのか？
組織の各部署、各人が、組織の立場に立って、何が有益かを理解し、それを実行できるようにするため
製造の現場を売上を伸ばすための要にする
クライアントのニーズと現場の生産能力の両方にピタッとはまるような
生産能力制約リソース (Capacity Constraint Resource; CCR)
ボトルネックではないが、作業の流れからいうと非常に重要なセクション
意思決定に役立つデータ
質問に答えることができなければ情報に意味はない
ほとんどの大企業では、5 年から 10 年周期で機能の集中化と分散を繰り返す
機能が分散しているとコストがかかる
社員のやる気と起業家精神を掘り起こすために分散する
データを収集して事実確認を行っても、なんの解決にもならず、無駄な努力
元素の話
メンデレーエフは元素ごとの定量測定を行った
原子量
法則の発見。 法則がないものを恣意的に分類しても意味がない
継続的改善プロセス
今回の工場では何も改善プロジェクトをしていないが、結果として改善している
考えるだけではなく実践した
どう測るか
他の場所では改善がコスト削減と同義だと思われている
今回は、スループットこそが最重要という考え方に転換
カルチャーの転換。 部門全体のカルチャーをどう変えるか
プロセスが重要
1. ボトルネックを見つける
2. ボトルネックをどう活用するか
3. 他のすべてをステップ 2 の決定に従わせる
4. ボトルネックの能力を高める
5. ステップ 4 でボトルネックが解消したらステップ 1 に戻る
ボトルネックは制約条件と言える