カール教授と学ぶビジネスモデル超入門!
2023/05/09
平野敦士カール
2012/12
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用語
ビジネスモデル
イノベーション
経営戦略
コトラー
ドラッカー
「顧客の創造」は、マーケティングまたはイノベーション
マーケティング
すでにある顧客の要望に対するもの
イノベーション
今までなかった顧客の欲求を創り出して新しい価値や行動を生み出し、市場や社会に変化を与えるもの
「FREE <無料>からお金を生み出す新戦略」:クリス・アンダーソン
フリー戦略の発祥地
フリー戦略の4つのモデル:直接的内部相互補助、三者間市場、フリーミアム、非貨幣経済
フリーミアム:フレッド・ウィルソンの造語
無料利用可能な商品で顧客を広く集め、そのうちの一部が有料サービスを利用するモデル
プラットフォーム戦略:※ネットストラテジー社の登録商標
複数のグループのニーズを仲介することでグループ間の相互作用を触媒し、経済圏を作る戦略
例:ショッピングモール
Web2.0世代:クックパッド、食べログ、アットコスメ
ユーザーからの情報を集めることで成立するサービス。収入源は広告費が主。
ペッツドットコム(米国):失敗例。100万人のユーザーを獲得したが収益モデルを確立できず倒産。
家元制度:のれんわけによる「生徒から主催者へ」の役割変更が可能な仕組み。
ネットワークビジネス:ねずみ講。売上が立つと、ピラミッド式に利益が分配される。
「イノベーションのジレンマー技術革新が巨大企業を滅ぼす時ー」:クリステンセン教授
フラッシュマーケティング:「周囲の人を集めることで特典が得られる」ため、客に客を呼んでもらう事ができる仕組み。
ゲイリー・ヴェイナチャック:1人で50億円のワインを売り上げた男。シリアル起業家。
ワインオタクとキャラクターで、自身のブランディングに成功。
フィリップ・コトラー博士のマーケティング定義:
マーケティング1.0:企業が宣伝し、顧客が買う時代のこと
マーケティング2.0:消費者が商品を評価することで他の消費者も買う時代のこと
マーケテイング3.0:消費者が口コミによって企業のブランドを作る時代のこと
WoW型ビジネスモデル:「感動」を売るサービス。顧客サービス。ザッポス(靴販売)。ロイヤルカスタマーの獲得。
ロイヤルカスタマー:お得意様。利用客というだけでなく、良い評判を広めてくれるファン。
カミソリと刃型モデル:「消耗品」で利益を上げるモデル。ネスレ・ネスプレッソ、ジレット・髭剃り。
先駆者のジレットは、髭剃り本体を無料で配った。
逆のモデルがiPhone。最初に高級品を販売し、その後は格安で良いサービスを受けられる(iTunes)。
ロングテールモデル:アマゾン
多品種少量のスタイル。「在庫を抱えておける環境」で実現できる。
スイスの高級腕時計
数百万〜数千万。かつては誰もが憧れるステータス。
1980年代、デジタル時計が流行。価値崩壊を起こした。
デジタル時計後の世界、に対応する形でスウォッチが登場。爆発的ヒット。
スウォッチを1階にした「スイス時計業界の4階層ピラミッド」を構築。
下層:低価格、低利益、大量顧客、高層:高価格、高利益、少量顧客
会員制モデル:サブスクリプション、メンバーシップと同系
マイケル・アイズナー:ディズニー元社長。現在のディズニーのビジネスモデルを確立した。
IBMの事業転換:パソコンは、大衆化すると低価格競争になり利益が得られなくなったため、ソリューション会社へ転換。
マブチモーター:モーターシェア世界1位。「規格品をクライアントに提案」することでコスト減に成功した。
ポーター教授の3つの戦略:低価格化/差別化/集中
ハーバードビジネススクールのマイケル・ポーター教授。企業の戦略は基本的にこの3つしかない。
ブルーオーシャン戦略:INSEADのW・チャン・キムとレネ・モボルニュが提唱
ライバルがいない、競争のない未知の市場を創造する。
戦略キャンパスを用いた、徹底した市場分析。
価値曲線:ビジネスモデルの「多角的な価値評価」を図式化したもの。
バリュー・イノベーション:「敢えて奇をてらったような商品」だが、良いもの、を見つけ出す。
経験効果:累積生産数が増加することで、次に生産する1つに対するコストが下がること。熟練。
コスト・リーダー:業界内で「価格の基準」を操作できる力を持ったプレイヤーのこと。
浸透価格政策:コスト・リーダーになるための政策。
例:性能面で先手を取り、他者が追いついてきたら一世代前の価格を一気に落とす。
ドミナント戦略:その地域に集中して出店し、支配する。支配による効率化。他者への障壁。
消費者の選択権:販売元が「奪う」ことができる。=市場の独占。店舗にコカ・コーラしかなければ、それが売れる。
SPAモデル:ファッションのZARAなど。企画〜販売の全行程を社内で行う。
店舗に並ぶまでのリードタイムを大幅短縮(半年→2週間)
1回のロットしか生産しない。却って希少性をアピール(今買おう、またすぐに来よう)
現在はすでに起こった未来:ドラッカー
予期せぬことの生起
ギャップの存在
ニーズの存在
産業構造の変化
人口構造の変化
認識の変化
新しい知識の出現
アナロジー思考:類推。他業種で成功したモデルを別業種に転用する。
マトリクス思考:縦×横で、複数の対象を横断的に評価し比較する(類似/差を見出す)思考
水平思考:
フォーカスを選択する
水平移動によりギャップを誘発する
ギャップを埋める方法を考える
「コトラーのマーケティング思考法」:コトラー
STP4PM:
セグメンテーション:同質なニーズのグルーピングのこと
ターゲティング:セグメント整理したグループから、どれが客層になるかを選択すること
ポジショニング:ターゲットに対して、どんな便益を認識してもらうか
4P:プロダクト、プレイス、プライス、プロモーション
顧客マネジメント:売って終わりではなくリピーターになってもらうための施策
LTV:ライフタイムバリュー。顧客の生涯価値。
ポジショニング宣誓書:STP4PMのフォーマットで、サービスを宣誓する。
加えてポジショニングマップ、売上予想、コスト、資金計画を付与すれば事業計画の完成。
ポジショニングマップ:業界マップ。縦横軸で競合を並べ、位置取りを確認/調整する。
事例
顧客創造の成功例
シアーズ社:都会のデパートに行けない地方在住者にカタログを配り、通販路を開拓した。
1980年代のビール戦争:
2000年代の国内ビールシェア:アサヒ5割、サントリーが僅差で2位
1980年代の国内ビールシェア:キリン6割、アサヒ1割以下
当時の戦略:
キリンの商品:ラガー(熱処理を施し清潔)が売れていた
アサヒの対策:生ビール(熱処理をしておらず、痛みやすいが味が良い)に絞った
生ビールの魅力:コクとキレ
生ビールの弱点克服:痛みやすさを軽減(スーパードライ)
結果:
アサヒの売上が4倍に
フリーミアム戦略
化粧品会社の転向:
以前は会員の内訳が「有料90%、無料10%」だった。商品サンプルを10%に配る。
ネット浸透以降は「有料10%、無料90%」となった。
無料ゲーム:
一定以上のプレイ体験をするには「有料化または貢献」が必要。
アイテム購入、広告をクリックする、知人を招待する
無料ゲームの分析
顧客:ゲームを介して友人と遊びたい人
顧客価値:ゲーム体験、SNSでの人とのコミュニケーション
経済資源:携帯電話スマホ中心 ゲームによる自動増殖化機能
差別化:無料ゲームで集客しフリーミアムモデルで収益化
=競合は「既存の買い切り型ゲーム」
収益:広告、アイテム課金、コマース
プラットフォーム戦略
楽天市場の分析
顧客:ネットで簡単に安く買い物ができる
顧客価値:あらゆる商品を安く提供する
経営資源:店舗が安く簡単に参入できるシステム、店舗が集まることによる相互効果
差別化:圧倒的な店舗数、商品数、顧客数
収益:出店料、手数料、広告
クックパッドの分析
顧客:料理をする/したい人
顧客価値:レシピを取得できる
経営資源:ユーザーからの投稿、口コミ型システム
差別化:最大手のユーザー数、レシピ数
収益:有料会員、企業へのマーケティング支援、広告
家元制度の分析
顧客:趣味と実益を兼ねたい人
顧客価値:学ぶ場の提供と教える場の提供
経営資源:ノウハウと資格
差別化:インストラクターによる自動増殖
収益:教材販売、認定料
オープン戦略
フェイスブック
誰でもプラットフォームに参加できるように、技術仕様を公開した。
それ以前は、胴元と個別に契約を結ぶ必要があった。
プラットフォーム参加者(メーカー)を、プラットフォーム側が強力に支援した。
メーカーのプロダクト(ゲーム)のユーザーがフェイスブックに入ってくるようになった。
フェイスブックの分析
顧客:実名登録で不特定多数とコミュニケーションしたい人
顧客価値:友達とのコミュニケーションを促進するツール・アプリ
経営資源:新規サービス開発力 友達とのネットワーク 独自システム運用
差別化:実名登録制、オープンなシステム、圧倒的な会員数
収益:広告収入
コダック(米国)の倒産
コダック:市場の老舗でありデジカメを最初に開発/販売したエクセレントカンパニー。だが倒産した。
元々、銀塩フィルム市場という寡占的市場を治めていた。
デジタルカメラを開発、販売。
しかし「デジタルカメラが銀塩フィルム市場を破壊する」ため、デジカメの展開をしぶった。
結果、デジカメ化する市場に乗り遅れ、敗北。
フラッシュマーケティング
グルーポンの分析
顧客:割引サービスを受けたい人
顧客価値:通常ありえないほどの割引特典
経営資源:クーポン実施店舗の営業 システム バイラルの仕組み
差別化:知名度 ノウハウ 資金力
収益:クーポン金額に応じた収益、広告費
シェアビジネス
スレッドアップ(アメリカ):子供服の交換サービス。途中から「古着の買取サービス」に変更。
顧客:MOTTAINAIに関心がある人、倹約家
顧客価値:子供服、ベビー服のシェア
経営資源:シェアする仕組み
差別化:ソーシャル連動、地域性
収益:手数料
マーケティング3.0
WineLibrary TV
顧客:ワイン好きの人
顧客価値:ワインについての深い知識
経営資源:動画、ソーシャルによる口コミ、知識
差別化:強烈なキャラクター、水準以上のクォリティの動画
収益:販売益
WoW型ビジネス
ザッポス
顧客:靴を買いたい人
顧客価値:何足でも大量に購入し、30日間返却が可能 WOW!を目指したカスタマーサービス
経営資源:共通の価値観を持った社員 システム
差別化:ソーシャルを利用した感動サービスの提供
収益:販売益
カミソリと刃型モデル
ネスプレッソ
顧客:淹れたてのコーヒーを楽しみたい人
顧客価値:カプセル化されたコーヒーポーションで「新鮮なコーヒーを楽しむ」を実現できる
経営資源:おしゃれなショップ 優れたマシンのデザイン
差別化:ブランド力のある食品会社がメーカーに進出
収益:マシンの販売収益(ショット) ポーションの継続的な収益(ランニング)
逆カミソリと刃型モデル
iPhone
顧客:音楽好きでファッションに敏感な若者
顧客価値:すぐれたデザインと使いやすさ 無料や低価格の豊富なコンテンツ
経営資源:スティーブ・ジョブズというカリスマ デザイン サードパーティから提供されるコンテンツ
差別化:ブランド デザイン
収益:8割以上が本体の販売益 コンテンツ販売手数料 通話料キックバック
分割モデル
デアゴスティーニ
顧客:趣味の好きな人
顧客価値:手軽に学べる仕組み
経営資源:段階的に学ぶノウハウ
差別化:TVCM 分割型
収益:販売益 在庫リスク低
ロングテールモデル
アマゾン
顧客:商品をネットで買いたい人
顧客価値:豊富な品ぞろえ 送料無料 迅速配送 レビュー
経営資源:ネット販売システム 倉庫、在庫管理、配送システム
差別化:圧倒的な品ぞろえ、迅速な配送
収益:コンテンツ販売、コマース手数料、キンドル端末販売益
製品ピラミッドモデル
スウォッチ
顧客:ファッションに敏感な若者から高級品を好む富裕層まで
顧客価値:ファッションのように着替える時計から宝飾品まで
経営資源:優れたデザインかつ低価格 職人による高級品製造
差別化:低価格化による参入障壁 高価格帯による高い利益率
収益:ピラミッド全体からの収益
会員制モデル
コストコ
顧客:安く大量に買う人
顧客価値:人気商品を安く販売
経営資源:人気商品 低コスト
差別化:定額会員制
収益:販売益 会費
ブランドマルチ展開モデル
ディズニー
顧客:ディズニーが好きな人
顧客価値:夢の国のようなエンターティメント
経営資源:コンテンツ チャネル
差別化:コンテンツの多展開 客の導線にあるもの(移動、食事、ホテル、結婚式etc)を内側に取り込んだ
収益:販売益 ライセンス料 入場料 ホテル代
ソリューションモデル
IBM、GE
顧客:先進国の企業
顧客価値:面倒なサービスのワンストップでの解決
経営資源:システムノウハウ
差別化:パッケージする力 ブランド
収益:サービス提供料金
アスクル
顧客:中小企業の総務庶務の担当者
顧客価値:オフィス用品の即日配達 割引
経営資源:街の文具店の組織化 ネット販売 コールセンター等の顧客対応
差別化:中小企業向け
収益:販売益
マブチモーター
顧客:モーターを利用する企業
顧客価値:高品質低価格の顧客からの最大公約数を満たしたモーター
経営資源:高度な技術力 高品質低価格なモーター
差別化:小型モーターに特化
収益:販売益
ミスミ:購買代理店 規格品+ハーフメイド で低コスト化/スピード納品に対応
顧客:金型メーカー
顧客価値:安くて早い標準化された商品
経営資源:協力メーカー カタログ販売
差別化:ハーフメイド方式
収益:販売手数料 売上収益
リーバイス:ブームの近くで「必要とされるもの」を販売(ゴールドラッシュ:丈夫なズボン)
顧客:ゴールドラッシュで金鉱を掘りに来る人
顧客価値:破れにくい素材のズボン
経営資源:破れにくいデニム素材
差別化:自身はブームに乗らず、周辺のサポート
収益:販売益
BOPモデル:BaseOfPyramid(最貧困層)
顧客:最貧国の貧困層BOP
顧客価値:先進国での商品を小分けにして提供
経営資源:シャクティの教育・販売網化
差別化:社会貢献と収益化の両立 ブランド浸透
収益:販売益
ブルーオーシャン戦略
QBハウス
顧客:忙しいビジネスパーソン
顧客価値:10分1000円でオフィスの近くで気軽にカット
経営資源:好立地店舗 システム化
差別化:安さ 手軽さ
収益:カット料金 回転率の高さ
格安航空会社
顧客:ともかく早く安く遠い距離を行きたい人
顧客価値:バス料金並みの安い航空サービス
経営資源:標準化による徹底したコスト削減
差別化:安さ 手軽さ
収益:航空チケット代 オプションサービス代 稼働率 回転率の高さ
参入障壁モデル
インテル
顧客:PCなどのメーカー
顧客価値:高性能のCPUほか
経営資源:優れた技術力 経験曲線
差別化:PC購入者へのブランド 優れた技術力 戦略的価格設定
収益:販売益
ドミナント戦略
スターバックス
顧客:自分自身を再発見する場を求めている人
顧客価値:心地よい雰囲気とおいしいコーヒー
経営資源:すばらしい社員、美味しいコーヒー、心地よい空間
差別化:集中出店による独自空間の提供
収益:店舗での売上、ライセンス代
店舗の商店街化、ゲーミフィケーション
ドン・キホーテ
小売サービスでありながらライバルはカラオケ、ゲーセン。
店舗内の権限を担当社員に振り、目標達成の創意工夫に熱中させる。
現場への大幅な自由裁量
最小限のルールの設定
結果に対するシンプルで明確な勝敗判定
半年というタイムリミットの設定
マルチ戦略ルート型モデル
コカ・コーラ:商品は「コカ・コーラ」一本。販売ルートの拡大/価格設定で利益を伸ばす。
顧客:世界中の人
顧客価値:スカッとさわやかな飲料
経営資源:レシピ マルチ販売チャネル
差別化:ブランド
収益:販売益
SPAモデル:企画、製造、流通、販売までを自社でやるモデル
ZARA
顧客:安価にファッション製の高い服を買いたい人
顧客価値:旬なデザイン性の高い商品を安価に提供
経営資源:若手デザイナー 一等地の店舗
差別化:旬なデザイン服を数量限定で安価に販売
収益:販売益 広告なし
ファンケル:原材料を下請け(50社競争)に提供し、仕上がったものを販売する
顧客:美容健康志向の人
顧客価値:安価で良質な商品
経営資源:ブランド OEMとの関係
差別化:多数の顧客と材料仕入れの確保
収益:販売益
中抜きモデル
デル:組み立てPCの販売。問屋を通さずセット売りできるため高利益。
顧客:
顧客価値:
経営資源:
差別化:
収益:
顧客:
顧客価値:
経営資源:
差別化:
収益:
フレーズ
一つの事業はそもそも5年、長くて10年しか持たない
コトラーの解釈:利益=総顧客価値ー総顧客コスト
コトラー:マーケティングはセールスではない。顧客の方からぜひ買いたいと思い、販売を不要にしてしまうこと。
ザッポス:人が良い情報を広げるのは「WoW!」と叫んでしまうような感動を得たときだけ。
新規顧客獲得コストとリピーター維持のコストは5:1
目次
PART1:いきなり新規事業を考えろ?そもそもビジネスモデルって何?
PART2:デジタル時代のビジネスモデル3つの戦略
PART3:ソーシャルメディアの活用に注目したビジネスモデル
PART4:収益構造に注目したビジネスモデル
PART5:顧客に注目したビジネスモデル
PART6:競合に注目したビジネスモデル
PART7:流通チャネルに注目したビジネスモデル
PART8:新規ビジネスの作り方
PART8:新規ビジネスの作り方
PART7:流通チャネルに注目したビジネスモデル
・マルチ戦略ルート
PART6:競合に注目したビジネスモデル
ブルー・オーシャン戦略
PART5:顧客に注目したビジネスモデル
ソリューションモデル
BOPモデル
PART4:収益構造に注目したビジネスモデル
カミソリと刃型モデル
分割モデル
ロングテールモデル
製品ピラミッドモデル
会員制モデル
ブランドマルチ展開モデル
PART3:ソーシャルメディアの活用に注目したビジネスモデル
フラッシュマーケティング
Web3.0、企業ブランディング
シェア型ビジネス
PART2:デジタル時代のビジネスモデル3つの戦略
フリー戦略
「デジタル化できるものは無料に近づく」という法則に基づく
具体モデル4つ
直接的内部相互補助
「1つ買えばもうひとつ無料」のモデル
三者間市場
消費者が無料で得て、広告主が費用を支払う、Google広告モデル
フリーミアム
非貨幣経済
SNS上の非貨幣的な価値で成り立つ経済
注目(トラフィック)
評判(リンク)
プラットフォーム戦略
複数のグループのニーズを仲介することでグループ間の相互作用を触媒し、経済圏を作る戦略
例:ショッピングモール
プラットフォーム戦略の5つの機能
マッチング機能:グループ感の需要と供給を結びつける
コスト削減機能:コスト(=必要なモノ)を共同とすることでコスト削減/バリエーション充実を図る
ブランディング機能:プラットフォームに参加している事自体がステータスになる
外部ネットワーク機能:利用者が増えることによる利益と利便性の向上
三角プリズム機能:第三のグループが仲介することでグループ間の交流が生まれる
成功するプラットフォームの3つの特徴
プラットフォーム自らの存在価値を創出できるか
場に参加する人の自動増殖化機能があるか
ユーザーのクォリティコントロールができているか
プラットフォーム構築の9つのフレームワーク
事業ドメインを決定する
ターゲットとなるグループを特定する
プラットフォーム上のグループが活発に交流する仕組みを作る
キラーコンテンツ、バンドリングサービスを用意する
価格戦略、ビジネスモデルを構築する
価格以外の魅力をグループに提供する
プラットフォーム上のルールを制定し、管理する
独占禁止法などの政府の規制・指導・特許侵害などに注意を払う
常に「進化」するための戦略を作る
オープン戦略
参入障壁を取り払う(=技術仕様を公開する、無料で許諾する)ことで参加プレイヤーを増やす戦略
PART1:いきなり新規事業を考えろ?そもそもビジネスモデルって何?
企業とは:社会の役に立つ事業を行うもの。
企業理念
会社の将来像(ビジョン):国民が「習慣の力」を使いこなせる国にする
誰に何を提供するのか(具体的な数字を含めて):スマホを持つ人に無料/少額で支援システムを提供する
どういう使命を持つのか(ミッション):国民が「あるべき自分の姿」を自覚し、それに成るための行動を継続してとれる仕組み/環境を実現する。
経営戦略
いかに他社に勝って長期的な成功をするか
5つの代表的な経営戦略論
戦略計画学派
創発戦略学派
ポジショニング・ビュー
リソース・ベースト・ビュー
ゲーム論的アプローチ
ビジネスモデル
いかに売上を上げて利益を出すか?という事業活動の仕組み。
顧客:だれに?
顧客価値:なにを提供?
どのような経営資源を集めて?:人、モノ、カネ、チャネル、技術・・・
どうやって差別化する?
収益をどうやって上げる?
企業はなんのためにあるのか?
利益=売上ー費用
コトラーの解釈:利益=総顧客価値ー総顧客コスト
顧客を創造することが重要
シアーズ社:都会のデパートに行けない地方在住者にカタログを配り、通販路を開拓した。
顧客の創造=マーケティング、イノベーション
読んでみて
10年前の本。
「知らない基本」をたくさん収穫できた。
19モデル30社。
大事なのは「同じモデルで失敗した人もたくさんいるし、未知のモデルで成功した人もたくさんいる」。
「今の自分に適切なものはなにか?」で常に考えること。
事業計画書のフォーマット、知ることが出来た。
STP4PM
早速、自分のサービス用のもの書いてみよう。
フォーマットはシンプル。中身をしっかり埋めようとすれば調査が必要。良いじゃないか。
以上