NPS

一般事例

メモ：

NPSのマーケティング活用 7つのハードルと解決策

「友人にも勧めたい？」――NPS指標によるマーケ支援、NTTコムオンラインが提供　米Satmetrixと日本での独占業務提携

その調査票は、顧客に回答時間を取ってもらうだけの価値があるか

Apple Store, (英語)

-Apple Storeでは、個々の店舗でNPSを2007年からとっており、スコアは分析、共有され、特に批判者に対しては早急に対応することによってスコアを年々伸ばしている。

Phillips, (英語)

-Phillipsは2006年からNPSをとり続けており、専門の部署をおいて新商品の影響や推奨者のエヴァンジェリスト化の方法等を研究している。

CEO, John Donahoeはベイン&カンパニーの出身でNPS開発者のFred Reichheldの下で働いていた。2008年にCEO就任以来、NPSによる顧客ロイヤリティ指標を全社に導入。

システムの継続性と客観性・透明性を高めるため、財務部の中に分析チームを設置。マーケやサービス部門からリソースを投入。分析チームはNPSのインサイトを内容に応じて、オペレーション改善チーム、マーケティング部門、プロダクト部門、管掌役員にフィードバックする。この仕組みがeBayの顧客ロイヤリティプログラムの中核となっている。

組織改善のために組織横断のプロセス改善チームの設置

社内の意識向上のため、役員・プロダクトマネージャがNPSに関わる取り組み・進捗を共有するカスタマーサミットを開催

自社の機能・サービス改善への活用の他、Sellerに対するShoperからの評価にもNPSを導入。優良Sellerにはクーポンなどのインセンティブ。ネガティブな評価を受けたSellerには改善を指導。

Net Promoter Economicsと呼ばれるNPSとビジネス指標と連携させたマネジメントの仕組みを導入。

最終的に、役員・プロダクトチーム・デザインチーム・事業長の報酬に、NPSの評価を導入

その他各社事例（英語）

-ビジネス相関など

Microsoft Dynamics CRM, p16〜17, (英語)

ネットプロモーター経営

経営陣が導入前に何度も勉強会を実施＝経営陣が社員に対するNPSトレーナーになり自分の言葉でNPSを語る

2010年に部門・個人の業績評価指標としてNPSを組み込んでいるが、

それまでの約3年間を準備期間と位置づけ＝自分達の行動や施策がNPSフレームワークを通じるとどう解釈できるかを社員が体験、納得するプロセス

→トップ・経営陣からスタートして、最終的に業績評価に組み込むことを明確に定めて準備した。

しかしながら、導入推進のトリガーは、推奨者が収益を押し上げたという分析の完了ではなく、経営幹部の思い切り・リーダーシップであった。

トップダウン＝顧客志向の考え方を心か信じ、断固たる覚悟で臨むリーダーシップ

これがなければどこにも到達しない。

Intuite

財務部門と協業し、推奨、中立、批判者の経済価値を信頼性の高い形で試算。財務リーダー＝偉大なる盟友

大きなマネジメント変革の道のりとなるので、マネジメント変革における大原則に従うべきである。

NPS推進者たちの間で強い一体感をつくり、早い段階で勝利を生み出す必要がある。

早い段階で財務関係者を巻き込まなくてはならない。推奨、中立、批判者の経済価値の違いを示すために計画し、積極的に話し合う。

ストーリーをつくり、語り続ける。物語を集めて公表し、課題やアクションを鮮やかに描く。

自社ビジネスにおいて、重要な顧客セグメントと、彼らにとって大事なことが何かを理解しなくてはならない＝NPSがどうすれば改善できるか

初期の段階でプログラムにおける社内コミュニケーションの重要性と難しさについて理解しておくべき

初めからすべての事業で、答えが用意されたり、整理されていたり、社員が納得する形で存在するわけではなく、これを理解するのが難し

シュワブ

経営幹部がNPSの重要性について深い情熱を持ち、推進者となる必要がある。

時間をかけて、きわめて厳格に秩序だったやり方で、サンプリング・測量・分析を行っている。

NPS≠パフォーマンスの測定ツール、NPS＝あなたの成功を支援するためのツール

組織はNPS単なる数字と見なす傾向があり目的化されやすいが、そこからの学習と行動への転換が重要。

NPSの交換価値（利益とコスト）を定めることが重要。

最初の成功事例をたたえ、NPSヒーローとして語り続ける

事業報告や業績予測の際に、NPSをはっきり視覚化し、身近なものにする。

プログレッシブ・インシュアランス

重要なのは測定基準ではなく、顧客志向の企業文化への変革。目標設定が重要となる。

NPSの調査プロセスは単純さと一貫性を保つ（タイミング、匿名/記名、サンプリング、実査方法）

単なるスコアの動きばかり気にする落とし穴がある。しかし、そういう態度で臨むと失敗に終わる。

ヒアリング事例

BebitのUX/CX指標取組み状況

”顧客ロイヤルティ経営”のためのソリューション販売を開始した。

より高いレイヤー（顧客ロイヤルティ）から課題解決を目指すことにした。

昨年、1年をかけてそのためのパイロットPJを4社ほど実施した。その結果、2社は成功し、2社は失敗した。

失敗した失敗2社の要因としてはトップのコミットメントが低かったため。

自動車保険会社のCASE STUDY（成功パタン）

-追うべき指標の検証

満足度、継続意向、推奨意向のうち、このケースでは推奨意向が最もビジネス（リピート率）相関

指標の構成因子の把握

すべてのタッチポイントを洗い出し、定量、定性両面で検証。

「顧客類型」×「ロイヤルティ影響ファクター」を特定。

「最高のシナリオ」「最悪のシナリオ」を描く。

アクションの検討

ビジネスインパクト×毀損度で、プライオリティ付け。

結果、現在はNPSにコミットしてトラックするようになり、 経営指標にも導入されている。

●一般事例

Apple StoreにおいてはNPSを実施している。

- GE, Intuite

導入後2-3年でのつまづき。

主に不満要因への対応が飽和して、やることがなくなった。

その後、Leanを導入して、Promoterを増やす取組みに注力。

●BebitからのImplication

・成功要因はまず、＜経営のコミットメントの高さ＞

・また、＜指標としての妥当性＞が重要。これがないと力負けする。

・加えて、指標だけでなく＜UCD的な改善アクションを導く仕組み＞がセットになっていることが重要。

・Top-downはうまく活用できれば推進に有効だが、BUが付いてこず息切れするリスクもある。

・そのためには、可能性のあるBUでQuick Winをつくって、全社展開するのがよいのではないか。

・手持ちの事例はなし。ただし、Accentureで行ったホテルサービスで似たような事例がありそうなので、持ち帰り確認後、連絡。

・提案：個々の楽天グループサービスよりも“楽天”のブランド力を上げることによってグループサービス全体の顧客視点からみたサービス向上につながるのではないか。

・個々のサービスに焦点を当てた場合、成熟しきった事業のプロダクトサイクルに組み込む方が効果的なのでないか。はまる事業、はまらない事業を事前に検討する必要あり。

個人の評価でもNPSを活用する

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