『測りすぎ――なぜパフォーマンス評価は失敗するのか?』
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短期的な目標が報酬に紐付いていると売上を追い求めて値上げし続けて信頼を失ったりする、指揮官は固定給に切り替えている事例もある、という話も載っていた。
我が社では半年ごとに目標を決めて、今期はこれをやりましょうってやっているけど、上の方の人の目線も一律で半年後で売上を追い求めている、というよりは、もうちょっと先を見据えて、一喜一憂したり数字をハックしたりせずに暮らせるようになっている方がよさそう。
たとえばチームのリーダー的なポジションのエンジニアが採用活動に関わらず、数カ月後が締め切りの開発に専念していたら、もうちょっと先を見据えた動きをしたほうがよいのではないか、という思いになりそう。少なくとも、締切が終わったらバランスを戻して採用活動とか、未来に向けた段取りとかの活動をしてほしい、と思いそう。 専門的な現場では統一した指標を作るのは難しく、指標を作れたとしてもその現場に特化していて他の現場では何の役にも立たない、という話もおもしろかった。たとえば全社の生産性を上げるためのチームを作ることを考えると、まずは全社一律の指標を取って、それを上げればよい、という発想になりそうだけど、数字を取れてるからOK、とか、数字を取って上げれば解消、ではなくて、チームごとに原因となっている課題は別だと思われるので、実際に起きている問題を解決できてるかを考えるべきだと思う。