スターバックス

米国発のコーヒーチェーン

「第三の場所（Third Place）」を売る業態

世界80カ国超・3万8千店超

ビジネスモデル

直営店中心（FCはほぼなし）でプレミアム価格のコーヒー＋体験を提供。商品はコーヒーだが、本当に売っているのは「家でも職場でもない居場所」。客単価よりリピート頻度と滞在時間を重視する。

なぜ有名か（戦略論的な意義）

楠木『ストーリー』第5章のメイン事例。クリティカル・コア＝直営方式の代表例

「コンセプト → 構成要素」型ストーリーの教科書

体験経済（Experience Economy）の文脈でも頻出

海外進出と現地適応のケーススタディとしても定番

タイムライン

1971: シアトルでコーヒー豆販売店として創業

1982: ハワード・シュルツがマーケ担当として入社

1987: シュルツが買収、エスプレッソバー業態にリブランド

1992: NASDAQ上場

1996: 海外1号店（東京・銀座）

2008: 急拡大の反動で初の減益、シュルツCEO復帰、約600店閉鎖

2017: シュルツ退任

現在: 3万8千店超、米中での競争激化

直感に反する面白いポイント

直営方式:

フランチャイズのほうが低コスト・低リスク・モチベ高なのに敢えて直営。理由は「回転率を上げないため」── FCだとオーナーが回転率最大化に走るが、第三の場所には「客を放置する」「わざと待たせる」が必要だから

客をわざと待たせる:

提供に2-3分かけ、忙しい人が来づらい雰囲気を作る。「忙しい人を排除する」が逆に「ゆっくりしたい人」の居場所を作る

「最高品質のコーヒー」が売りではない:

焙煎が深すぎてコーヒー通には不評。でもそれでいい（コアの提供価値は別だから）

よく対比される企業

ドトール: フランチャイズ・低価格・高回転率（スタバとほぼ全項目逆）

マクドナルド: 早い・安い・テイクアウト中心 vs ゆっくり・高い・店内中心

ブルーボトル: 「コーヒーそのもの」勝負（ジョブ理論的に違うジョブを解いている）

出てくる本

楠木建『ストーリーとしての競争戦略』第5章

ハワード・シュルツ『スターバックス成功物語』『オンワード』

パイン＆ギルモア『経験経済』