17章からPart5までふりかえり
ここに感想とか引用とか書いていくぞー!
それぞれの問題にはそれほど苦労せずに修正できるリカバリ期間がある
いわゆる上流の決定をしてから実装してデモして「アッカーン!」と気づくまでの時間を開けるとやばいっすよね、という
間違いのエスカレーションを許す
心理的安全性に含まれるのか知らんけど、これが現場で握りつぶされて最終的に終盤でドッカーン!している現場はよく見る
「頑張っている同僚を攻撃するなんて!」みたいな発言が出てくるとヤバい
これはやばそう
HRT重要
ウェストラムの組織類型でもこの話はよくでてくるなー。
心理的安全性
偉い人が偉くない人相手に弱さを晒せないケースってよくありますよね
なんなら偉い人同士でも絶対に晒せない
偉くない人側が、「偉いんだから、〇〇で当然でしょ」みたいなかんじを出してくる人が多いという経験。そしてそのせいで、こうなっているよなーっていう。
なんか間違った反骨精神というか……
組織のキャパシティに関する強引な見解
どうやっても8〜9週間かかりますよね?と言う話に対して「いや、6週間でやってほしい!」と言った場合、だいたい6週間で終わらない上にひどいことになる
メンバーやチームが無力感を感じる
熟達を阻害する、は分かる感じ
熟達=ダニエルピンクのモチベーション3.0のあれ
17.4 プラクティスコミュニティ
いまだとイネーブリングチーム主導のコミュニティになるんでしょうか
ベロシティ
大きいままのストーリーポイント、何にも考えず1週間のスプリントの組み合わせですべてがわやになるケースはよくみますね
シーケンシャルな開発チームの場合は(中略)チームの生産性を完全に計測するためには、四半期または年単位の時間が必要になる
(中略)
アジャイルソフトウェア開発の(中略)わずか数ヶ月のうちに計測できる
それでも数ヶ月かかる
そのタイムスケールが理解できない人おおすぎわらえない
手戻り率(R%)
これは絶対計測したい
計測できるものは成し遂げられる
これいい意味だけではないよね?ベロシティとか無理に上げようとする場合でよく見る
もちろん皮肉ではないんだろうけど、皮肉にも思えてしまった
間違いを許すということは間違いを無視すると言う意味ではない
間違ったら死後解剖くらいはしますね
Not責任追求、But原因追求
できるだけ早く作業する はよくあるアジャイルの誤った実践
実装時間を増やそう!そのために会議を減らそう! > そしてスクラムバットへ
走り出してから考える人もいますね。
考えて、走り出して、そこからさらに考えるんですよ
SW-CMM の時代に戻ってみると
これどこで見たっけか
能力成熟度モデル
組織全体でヨーイドン!でレベル上げていこうぜ!がCMM
「fix systems, not indivisuals」(個人ではなく仕組みを修正する)
おおお、自分も大好きな言葉です
19.2 生産性を向上させる
これに安易に飛びつこうとするとしぬ
チームの生産性を向上すると何が可能になるか
「適性がない、能力が低い人材を追い出すことで能力が上がる」
スクラムマスターに人事権がないと本当に悲惨なことになる
生産性に関する組織の影響
これは明らかに組織にとって「不便になる」としか思ってなくて、お前そこまでの覚悟あるの?といろんな人に聞いてますね
具体的にそのデメリットを承知していて「それでも上回るメリットがある」と回答したのは今までで数十人中2〜3人だけ
高速道路のメタファ。高速で走れるけど降りられる場所は決まっている。邪魔は入りづらい。そして速い。
トイレはない(下道ならどこにでもコンビニがある。駐車場に入ればいい)
子供の「トイレは大丈夫」は信じられない。だから「子供」をバスに乗せるべきではない(半分ジョークです)
予測可能性を取るか、コントロールを取るか
本質的な二択であるように思われる
あるあるが並びすぎていて、他の章と併せて読むと改めて共感がすごいw
そして、規制産業でもないのにこういったアプローチとろうとする現場を見てきたので、なんだかなーっていう気分ですね。。。
規制産業での仕事の仕方に慣れすぎて、不必要にプロセスを重くしがちな人はたまにいるなーと感じた
それしか知らない、はありますね
それしか知らないからそれが不磨の大典だと思っている
金融庁監督下にはいると高確率でこうなっちゃう
遅延コスト
ほんまにこれ計算できるんか……
ある程度具体的になっている、それなりの変更量で達成できるものでないとコストとリターンが計測できない気がする
CoDを金銭的コストに変換しやすければたしかにそうなりますね。ただできない産業も多いのでは
1チームに導入 > 複数チームに伝播 > 全体に導入
改革はこの順番ですよねー
スクラマーフォール、スクラムバット、妨害を乗り越えるエネルギーの不足、不平と消極的抵抗
あるあるすぎる
ドミノ変革モデル
ビジョン、コンセンサス、スキル、リソース、アクションプラン
この前準備をサボって大変なことになるチームはよくみる
インセンティブは金銭的なものであるとは限らないし、有形のものである必要もない。
改めて刺さる言葉だった。アジャイルの導入によってxxx円の利益を出しますとかxx%利益率を改善させますとか言いがちなんだけど、有形でない部分も大切にしないとなー
多角的に成果見込みを設定するの大事だよなーっておもう。EBMみたいなものもありつつも、それ以外も必要だよねっていう。
わかりみのかたまり
少ない支援で達成できる人材は15%しかいない
85%は「支援」を大量に必要としている
85%が多数派だったのにほぼ丸投げして形骸化したチームはよく見る
アジャイル自体が検査と適応、そして改善を繰り返しているため、現在のアジャイルは20年前のアジャイルよりもよくなっている
検査と適応を繰り返しているの「検査」は怪しいなって思うけど、20年前よりよくなっているっていうのはその通りだなーって思う。
「司令官の意図」を使って期待値を明確に伝え、チームに権限を与え、チームの自己管理能力を養い、反復と改善を促す。個人ではなく仕組みやプロセスを修正することに集中する。組織が間違いを許し、成長マインドセットを培えるように手助けする。間違いを学習の機会と捉え、検査と適応を行い、漸進的に改善していく。
使い古されているような文章ではあるけど、あらためて書いてくれているのめっちゃいい。そしてこれ自体に同調する人は増えている気がする。
問題はこれの実装が、このマインドセットと矛盾していないか検査できないことなのかなーって思う。マインドセットに矛盾した振る舞いはこれだ!みたいなアンチパターンというか、ありがちな失敗実装例とか、チェックリストみたいなのがあると良いのかもしれないと思った。
この書籍の推奨リーダーシップにある「検査」と「適応」はこういったことの取り組みの1つなのかもしれないけれど、もうすこし突っ込んだ議論になっていないと現場では判断できなくて、アンチパターンをやっていてもなんとなく指摘しにくいみたいな状況がうまれそうな気がした。
モチベーションあげていくような言葉がならんでいて、すごいなっておもった。
精神論「も」大事
「成長マインドセット」と「検査と適応」に重点的に取り組めば、このすべてが少しずつ改善されていく。
それな。成長マインドセットばかり追っても仕方ないのだよって思うことがおおい。
知識がないと成長マインドセットばかりあっても努力の方向音痴になるんですよね
おわりに(この章)の「全体」について
首がもげるほどうなずくことばかりだけど、ある程度の知識や経験がないと通読しても「ふーん」で終わるんだろうなと思った