第17章 より効果的なアジャイル : 組織文化
組織が間違いを許すことが不可欠となる。(p201下部)
間違いないなーと思いつつ、入社先は大丈夫かなぁと不安になった。面接の時に、過去に1度起きた失敗は好きじゃないって代表取締役の方が言っていた…そういうのも許すのが不可欠…?
ポストモーテム的な感覚がGAFAMふくめて公表する感じがとてもいいなーっておもっている。こういうのも昔はなかった気がする。(大規模障害の原因の公表とか
Estyなどの組織は、間違いを公表し、「称賛」すらしている。(p202上部)
前にmiholoveさんがツイートしてた、失敗があった時に「新しい学びのお知らせがあります!」って言うのと似てる
「(略)」(p202上部)
https://scrapbox.io/files/62a72801672506001dd4b3ba.png
この表の分類いわわればそうなんだけど、ふりかえりでこれにマッピングするのとか大事なんだろうな。
ここで言ってる「速い」「遅い」って何の速さだ…?
エスカレーションを許す
上のレベルではなくても、別のプロジェクトのエキスパートに聞くとかもありなのかなぁと思った
DORAまわりの心理的安全性とかウェストラムの3つの組織文化とかここでも参照されるんだなー。
不健全な組織 官僚的な組織 創造的な組織
2004年の研究なのか
表17-1 パフォーマンス指向
パフォーマンスは定性的に測った方がいいって話を思い出すなどした
チームのキャパシティがみるみる上昇していくことを期待して計画をたてるの、なぜかそういうのをやりがちだった過去があって、いまだにいろんな経験からそうなっているなーって思うくらいの感想しか出てこないくらいには解像度が荒い。。。
プラクティスコミュニティを確立する
どうしても入社先と対比させてしまうが、部活などが少しそれに合致しそう。入社した時にアジャイル関連のプラクティスコミュニティの部活がなければ、立ち上げようかなぁ。
アジャイルのどのあたりを旅しているかによっては、組織の他のリーダーを道連れに(後略)。(p207下部)
アジャイルの境界ってここにも使えるのかと思った
検査
■過去数週間または数か月のチームのミスに対するあなたの反応を振り返る。チームはあなたの反応を、間違いを許し、間違いから学ぶ機会を重視するものと受け止めただろうか。あなたの振る舞いは間違いからの学習を体現するものだっただろうか。
間違いを責められるようなことはなかったが、学ぶ機会を重視するものとは受け止めていなかったかもしれない。
そうであってほしいとは思っているけど、確認できない。定期的に確認したいな。。。
そうだったと信じているが、どうだったかなぁ、、メンバーに聞いてみたくなった
■チームメンバーにヒアリングを行い、心理的安全性の度合いを評価してもらう。メンバーは、不安を感じたり、決まりの悪い思いをしたりすることなく、リスクを冒すことができるだろうか。
今のチームでやったことないからやってみたいなあ。「〜をしている時のXXさんには話しかけにくいです」、というフィードバックをXXさん本人に伝えられていたのはすごいなあと思った。
これは全体としては難しいことがあって、あまり面白くなさそうな仕事にアサインしてしまっているなーって反省する時がある。
片思いマッピングで似たような、「遠慮の度合い」を数値化した。リスクを冒すまでは行けてないかなぁ、置きに行っている感じ。でもある程度言いたいことは思っている。
■ウェストラムのモデルの創造的な組織文化とあなたの組織との間でギャップ分析を行う。
これ定量的に毎月くらいでとりたいなーっておもっている。
良さそう。実験したり取り組みたいことがたくさん出てくる。。
やってみたい!
■チームに作業を割り当てる方法を再確認する。観測された実証主義的なキャパシティに基づいて期待値が設定されているだろうか。
2週間でこうできるチームと、半年かかるチームとあって、いろんな人の関係とか背景によってこうなるんだなーって思うことがおおい。「アジャイルなチームになりたい。とはいえ〜〜〜」のとはいえの後ろの部分に何があるのかによって変わるなー。
なかなか難しい印象はある。うちの組織だと、定常的に自身のキャパシティギリギリまで追い込んでいる人が多いので、計測したキャパシティが半年とか1年のスパンだと続かなかったり、ギリギリまで追い込んでいない人が代わりに入ると、途端に期待値が厳しすぎるようになる傾向がある。
なんとなくだけど、この人はこれくらいできる、空き時間はこれくらいある、ということを元にタスクは振ったり振らなかったりしている
適応
■チームとの対話を通じて間違いを許すことを自分自身に約束する。
基本的にはそうしているが、自分にとってそれを許せない聖域みたいなのがあったら、それに気づけるようにもう少し工夫したい。
ぜひやりたい。一方で、間違いを許せないという気持ちが出ているなら、その気持ちを悪として押し殺さずに受け止めることも約束したい。
これからも心がけていきたい
■学習と成長を可能にするために持続可能なペースで作業してもらいたいことをチームに伝える。スケジュールの期待値がその妨げになっていないか教えてもらう。
できるだけ余裕を持ったスケジュールとアサインを心がけてはいるが、そうなっていないこともしばしばあり、なやましい。
持続可能なペース、というのが最近本当に難しいなあと思う。今のチームは、数年間16時間とか毎日働いてて身体もめちゃくちゃ元気です、みたいな人も多く、これは持続可能なペースとして扱っていいのかなあ、、、という思いがある(テスラやタタモーターの話とかも聞くとなおさら)
期待値が妨げになっていないか、というのは新しい視点。是非やってみよう。ある程度心理的安全性があるためそうなった時に言えるとはある程度思っている。
■ウェストラムの「3つの文化のモデル」とのギャップ分析で明らかとなったギャップを埋める計画を立てる。
創造的になっていないことがいくつかがあるが、リスクを共有するはなかなかできていないなーっておもっていて、できないことを無理にやらないことが大事だなーっておもう。結局は納得できるかどうかなわけだしなー。
3つの文化のモデルではないが、ギャップ分析を某コンサル会社のPMOがやって、大量にギャップを見つけて改善させる、という地獄の構図を最近見たので、一瞬うっとなる話だった
今回の持ち帰りはここかな、次回やってみよう
■アジャイルの旅の途中で組織の他のリーダーを参加させる計画を立てる。
うちの組織ではこれができていてかなりまずいのでは。。と思っている。PM(プロジェクトマネージャー)は若手から志願者が大量に出て、キャリアパスや学ぶ機会もあるのだが、アジャイルに共感している人や、SMになりたいと話している人をほとんど聞いたことがない
たしかにこうできたらいいなーって思いつつあまりできていないな。。。うまいことを工夫してやりたい。(プロジェクトの関係者以外に情報を開示してはいけないので、いかに関係者に仕立て上げるかという方向で。
中々難しいところだと思ったけど、先生方やメンター陣巻き込んだりしてレビュー貰うくらいはできそうかも、、?
2022-06-27
■計算づくの間違い
間違いとはなんぞや
最初の見込みや計画と異なること
ざっくりした計画立てる > TRYする > 計画が誤っていたことがわかる > 「おめでとう!僕達は学びを得たよ!」
軽量で安価な観測に見える
アジャイルサムライかなにかに「観測射撃」という言葉があった気がする。
観測射撃=100メートルくらい手前に落とすつもりで大砲を撃ってみる。実際には70メートルかあるいは150メートルのところに落ちるから、それで見込みのズレが分かる、というやつ。
「失敗や学びは避けられない」
一発必中を狙うならそれはウォーターフォールに感じる
煩雑系はそれが「許容範囲に収まること」を狙う
「それ本当に複雑系?」問題
間違いを犯すことが大事
「ここはたぶんズレが出るだろう」的な間違いを犯すことも大事だけど
「えっ、ここでズレが出るの!?なんで!?」的な「未知の要素を知る」ことも大事なのでは
学習速度の向上、間違いを犯して学ぶスキルの向上、不注意のミスの排除
「スクラムだから、ミスしてもいいんだよ!」という話ではない
間違いから効率良く学べと言っている
会社の金で実地調査してしまう
■リカバリ期間内になおす
「バグは埋め込んでからすぐに直した方がお得」的なあれというのもあるし、不正な状態でいる期間が長いと何が起きるかわからない
プロダクトの治安はよくしておきたい
■心理的安全性
「不安を感じたり、決まりの悪い思い」とは具体的に何か?
「今話しているXXについて、僕は知らないんですよね」以外に具体的に何があるのか
「これが終わらなかったんですよー」「XXについて失敗したんですよー」と口に出した場合にただ罰を与えられるなら、誰も口に出したりしない。
上司が気づかないか、会議の終わりの時間が来ることを神に祈るようになるのでは。
分からないことを表明することがプレッシャー by teyamagu
「分かるようにしゃべってよ」
「お前のいうことが理解できない」
「この分野は素人なんですが」の悪質版
心理的安全性がないとどうなるのか
個人の経験から言うと「あと3週間で終わる、予定位通りということになっている」進捗が実際には絶対に3週間では終わらない。なんなら6週間後に終わるかも分からないことを皆知っている。でも誰も会議で口に出さない。
悪い報告を口に出さなくなる。
偉い人だけは常に心理的安全性MAX。ということは「心理的安全性がない」状態とはレベルの低い人や地位の低い人の話。
偉い人が悪い事実に気がついてしまったら、自分にはアリバイがあることを説明しつつ、発覚したところだけ対応する。未発覚の部分は隠し通せることを祈る。発覚しそうならそこもアリバイを積む。
ウェストラムの3つの文化
ありがてぇありがてぇ
バディの平均点 = 急速に想像になる
■キャパシティ
キャパシティに関する強引な見解
要するに無理な目標を押し付けて高いパフォーマンスを引き出そうとする
チームの成長と現在の進捗はトレードオフ?
逆に「キャパシティに関する強引な見解」を押し付けたらどうなる?
チームがバーンアウトする。段々と出力が下がっていく。
締切前にだけ爆発的にアウトプットが出て、締切=リリースしたら亀みたいに進捗が出なくなるチームは経験したことある
要するに意識がリリース=ゴールになっているチームだった。
正しく学ばなくなる
熟達が実感できなくなる
今は進捗出さないと!成長はあとで! > そして永遠に後回し
スプリントゴールは「どうせ達成できないもの」扱いになる
正しくパフォーマンスを認識しなくなる
「どうせ実態より高めのキャパシティを押しつけられた。達成できなくてもそれは仕方のないこと」と内心で思いつつ、レトロで申し訳なさそうな表情を一生懸命作るようになる
■プラクティスコミュニティ
スクラムマスター限定のコミュニティ(社内では互助会と呼ばれていた)は自社にはあった
正しく機能しているようには見えなかった
というより低いレベルの人間しかいないので、参加者の感想を見るとお互い役には立っている感はあったけどはたからみると「素人同士でワイワイしている」以上のものではなかった
「朝会が15分で終わらない」とか「レトロスペクティブでもっと発言を引き出すには?」「よりよいScrum Masterの仕事=ファシリのやり方とは」みたいな話ばかりだった
言っていることは悪くないけど、いつまでもそこでグルグル回っていてそこから上に行かない。
コンサル企業でもうまくつくれるといいなー。。。もう少しコンサルティングのプラクティスを理解しないとな。。。
■支援する上での組織の役割
チームで何決めても、組織からいろいろ言われて台無しになる > チームは何言っても否定されるからやる気なくすの負のループは経験あり
推奨リーダーシップアクション
検査
■過去数週間または数か月のチームのミスに対するあなたの反応を振り返る。チームはあなたの反応を、間違いを許し、間違いから学ぶ機会を重視するものと受け止めただろうか。あなたの振る舞いは間違いからの学習を体現するものだっただろうか。
ほとんどそうできたが、つい先週うまくできなかったときがあったが、まわりが察してくれて助かった。。。とはいえ、一度チームに謝りたいなっておもっている。
■チームメンバーにヒアリングを行い、心理的安全性の度合いを評価してもらう。メンバーは、不安を感じたり、決まりの悪い思いをしたりすることなく、リスクを冒すことができるだろうか。
アンケートは会社でとれているけど、ちょっとずれているのでこの部分についてはもうすこしケアしたいなーっておもっている。とはいえ優先度の高い人にはできているな。
■ウェストラムのモデルの創造的な組織文化とあなたの組織との間でギャップ分析を行う。
これ結局この1ヶ月でまだとれていないわ。。。とろう。。。
■チームに作業を割り当てる方法を再確認する。観測された実証主義的なキャパシティに基づいて期待値が設定されているだろうか。
基本的にはそうなっているけど、自分のキャパシティを見誤る人にはもう少し一緒に判断をする人をいれるほうがよさそうだなーっていうのを最近感じる。あと、こういう傾向のある人をなにかで簡単に判断できるとマネジメントとしては楽だなーっていうのを思う。
適応
■チームとの対話を通じて間違いを許すことを自分自身に約束する。
これは基本できているんだけど、そう見えないような態度をとっていないかが本当に心配。
道化じみた明るさで「ナイスTRY!」「学びを得ましたね!」って叫ぶのは大事ですね
怪訝な顔や渋い顔をしたときに「怒られる><」じゃなくて「何か説明不足してた?」と思わせたい
■学習と成長を可能にするために持続可能なペースで作業してもらいたいことをチームに伝える。スケジュールの期待値がその妨げになっていないか教えてもらう。
わかりみー。
いわゆる「でかんしょ」な凸凹だらけの開発ベースでやられても困る
調子の良い時のペースだけで開発計画が立てられない
■ウェストラムの「3つの文化のモデル」とのギャップ分析で明らかとなったギャップを埋める計画を立てる。
責任の当たりはまだまだギャップがあるんだけど、これは人に合ったチーム編成ができていないんだなーっていうのを感じていて、自分達のチームにあっていない人は本当にもうしわけないなーってなっている。
■アジャイルの旅の途中で組織の他のリーダーを参加させる計画を立てる。
これはつねにできているなー