第5章 チーム力が高まる制度(p151~)
p151上手に作られたチームが植物の苗だとしたら、... 組織は苗が植えられる土壌である。
いい表現、別で学んだチームコーチングでも土壌作りという表現があったので同じ感じだなぁという感想
p152 効果が広い3つの制度
1. 報奨制度
2. 情報システム
3. 教育研修制度
チームにとってカギとなるサポートを見極めるのは意外に簡単で、その実行の方が難しいことがわかるだろう
簡単という表現がでてきて、おっと思ったら、実行は難しいとなって、スクラムか... となる。
報奨制度
報奨制度って内発的動機付けにならないから餌を吊るすのは悪手だよとは言われている気がするけど・・・
p.157 チームがいい働きを見せたらちょっとした報酬を(あまり計画したりせずに)その場で決めて与えよと指導している
なるほど。これは予算少なく実行できそうだしただ賞賛する・感謝を伝える以上のメッセージが出せそう
プロダクトゴールを前倒しで達成できたら報酬を出すという実装を思いついた
これ、面白そう!
自分たちのチームが直接及ぼす「影響力」によって結果が左右され、
スクラムチームがプロダクトによって直接及ぼす影響力の計測ってどんなものが指標にできるんだろうか?
その後に書いてあった。
チームが所属する組織全体のパフォーマンス(工場全体や所属部門など)を基準に報酬を決める
チームのワークデザインを改善できたかが基準になるのか
バリューストリームとか?
アウトプット・アウトカム、先行指標・遅行指標を組み合わせる。計測したいのはアウトカムや遅行指標なんだけど、直接計測が難しいので、アウトプットや先行指標と組み合わせて計測していく
P159の下から4行目: 「今の説明は矛盾している」と思った読者がいるかもしれない。
どんな矛盾か分からなかった・・・
「全体の成績に連動する報酬は効果的」と「チームが直接行使できる影響と結果を結びつけることが最も効果的」が矛盾してることかな、と思いました
p160 外的な報酬が内的なモチベーションを低下させる事例を紹介したい
ん?結局どっちなんだとなってとりあえず、読み進める
スタンフォードの実験面白い。よく子育ての記事で見る。「すごいね」じゃないんだよ、過程だったりを褒めるんだよって
これって、育成能力がない管理職層も見習ったほうがいいのでは。。。
考えてこい、俺が評価してやる、成果が出たら昇格できるぞ、的な。一緒に考えるプロセスを全く見ない育成方針。
「賞状をもらった子供たちが費やした時間は他の子供たちよりもかなり短かった」となった理由がわからなかった・・・
対価が支払われると、費やす時間が目に見えて短くなるのは何故?
おそらくは対価をもらうことが目的になって、プロセスはおざなりになるからな気がします。
p.161 マス釣りの例を見て、内的モチベーションが高く発揮できたら報酬(外的モチベーション)が支払われる仕組みにするのか。ナルホド
チームのパフォーマンスに影響を与えうる所属組織の構造やシステムは数多い。これらを1つずつ微調整し、すべてがパフォーマンス向上に役立つようにすることは不可能だろう
そう、そのとおり、多すぎるし、依存関係がありすぎるので、全体を一気にいい感じにする方法ってなんだろうかといつも悩む
そして、システムコーチングが解の一つになりそうな予感はしている。
p161 組織は外的な報酬か内的な報酬のどちらかに偏らない方がいよい。
そして内的モチベーションを醸成するような構造を仕事に組み込み、それを一定パフォーマンスを条件とする外的報酬で補強するとよいだろう。
バランス大事ってことですね。
チームの構造や仕事自体の設計がベースにないと難しいから実行が難しいってことかな?
内的なモチベーションを醸成するような外的なモチベーションの設計って、なるほどすごいと思った。
内的なモチベーションが確立されていることが先で、それを強化するために外的なモチベーションを用いているのか!!そんな順番の設計か!!
成果に対する報酬ではなく、モチベーションに対する’報酬か。
p162 報酬を働きに応じて配分すると言う仕事をメンバーに任せることは、よほど成熟したチームでなければうまく行かない
これ、試そうかと言う話が出ていたので、「ぐぬぬ」となった
これ、成熟したチームでもうまくいくのだろうか?
P165 チームメンバーに価値のあるものでなければならない
人それぞれ報酬で欲しいものが違うから・・・結局金銭・・・。
最大公約数的なものを考えるとお金になりそう、、、
p.166 つまり、スキルベースの給与体系でメンバー個人のスキル向上を促しながら、パフォーマンス応じて報酬を与えることでチーム全体の力を高め、持株会制度などを通じて組織全体のパフォーマンスを高めるという仕組みを追求することになるだろう。
あれ、サイボウズ社意外とできてる?
うん、外から見てもなんかできてそうに見える
個人の給与は市場評価+社内MVP+持株会とか
成果はボーナス、スキルや振る舞いはベアに反映、っていうケースもあるなー
パフォーマンスってどんな意味合いなのかがちょっと気になってきた。
チームが持つスキルによらずに生産性(作業生産性*価値生産性)を上げる行為だけが該当するのだろうか。
先に議論した、先行指標・遅行指標の話か!
報奨制度、むずかしいってなった、個人的には苦手
p166 しかし、完璧な方法がないからこそ...
一度決めてOKというより、定期的に見直してアップデートすることが大事なんでしょうね
情報システム
優れた計画を立てるには良質な情報が必要だ
一つは現在の仕事で満たさねばならない条件に関する信頼性の高いデータ
そうした条件が今後どのように変化するかという予測
「情報システム部」的な人がヨロシク提供する事?
情報を阻む壁
1. 本当に必要な情報は秘密にされる
「お前ら漏らすだろ」ってのが悲しい関係
2. 情報の提供者と利用者の話が噛み合わない
UX 大事。情シスでも。
「システム設計の方言を封印し」良い言葉だ
3. 情報量:過ぎたるは及ばざるが如し
インセプションデッキやユーザーストーリーマップが更新されず形骸化するのは、よくある
4. 情報は権力なり
エンジニアリング組織論への招待でも似たような話があったなー
主任以上、課長以上のみ開示可、みたいなのは弊社でもよくあって、いつもモヤモヤする。
情報処理のプロが果たすべき役割
情シスもフィードバック大事よね、って感じか。
教育研修制度
技術的な支援を得る
メンテナンス担当者はそのチームの「準メンバー」となった
DBA とかアジャイルコーチとかこんな感じの Pull 型リソースになりがちな気がする
「普通は、〜〜で直るんですよ、今度自分でやってみてください。それでもダメだったら声をかけてください
こなれてきたスクラムチームとスクラムマスターの関係ってこんな感じになりがちな気がする
教育研修の「配送システム」
組織間の間接的支援とグループ間の関係
「物的資源」
メモリ32GBは基本的人権ですよね
弊社は4GBで笑うしかない
「チームスキルの向上を目指した研修」
無いな、確かに。。。