第4章 チーム力が高まる構造(p103~)
最も優れているのは、メンバーが自分なりのやり方をあみだせる余地がたくさんある構造
マネージャーが方向性を明示する仕組みからチームメンバの合意形成を目指す仕組みに切り替えるのは、得策ではないのが普通である
まじか〜〜〜〜
なんだろ、無難な感じにまとまっちゃうってことなの?
できるチームが活躍できる舞台づくりのカギ (p105)
1. チームが取り組む仕事の設計(ワークデザイン)
2. チームの行動をガイドする規範
3. メンバー構成
スクラムガイドだと1, 2, 3について本書で奨める内容より抽象度たかいレベルで枠を作っている感じ?
モチベーションが高まる職務設計
人が内的なモチベーションを持つのは、①自分が取り組んでいるのは意義のある仕事だとみなし、②その結果に個人的な責任を感じ、③どんな結果だったのかがはっきりわかるという3条件が揃うときである
ハックマンが出典なんですね。さすが。(グレッグオールダムもね)
説明の仕方、意味合いの付け方で3条件を揃えられて内的な動機づけができるのが面白い!!
大聖堂の職工の話と通じる
なるほど、この条件を揃えるためにも、一連の業務を俯瞰して関与できるような、仕事の切り方が望ましいのか
ここの話、モチベーション3.0(自律・熟達・目的)と通じるというかほぼ同じ感じ
メンバーが喜びや悲しみを共有する様子こそ、内的モチベーションが個人だけなく、集団に存在することを示す証拠にほかならない
優れたワークデザインは多大な利益をもたらす。しかし、優れたワークデザインを実践するには、組織内に残る惰性をリーダーが克服しなければならないことが多い
うん。そのとおり!!その方法を、はよ!!
社会的手抜き
結局避けられないってことなのかな。トレードオフ?
そして仕事が軌道に乗ったら、専門知識を持ったチームコーチを呼び ...... 調べてもらうと良いだろう(この点は6章で解説する) p110
かなり気になるところだけど、6章までおあずけか
手抜きって程じゃないけど、一人かけても大丈夫な安心感が、誰かがちゃんと聞いてくれてるだろうっていう感じになってしまうのを観察したことがある
スカイラブ3号のはなし、ただただ怖い
そんなんまで管理されたら、囚人以上に自由ないじゃん。。。
マネージャーたちは、特に重要な仕事に直面すると、失敗を恐れるあまり手順を細かく決めたがる...最悪の事態に発展する危険性を描い切りなくゼロに近づけたい...
自主性を与えて期待を超える成果を得ることと失敗を恐れる気持ちから制限を加えることでメンバーの能力が生かされなくなるジレンマ。
仕事の内容にもよるけど、リスクを気にする人は後者を選ぶ人のはそうだなぁと思った。
p.114 "メンバーの顔ぶれが安定し、その仕事ぶりについて信頼できるフィードバックが定期的に受けられ、かつ適切なコーチングが受けられれば、そのチームはまず間違いなく、自ら軌道修正できるチームに進化する"
簡単に言うね〜
フィードバックが必要なのは大前提なので、フィードバックを行ったり受け取ったりするコストを最小化するような仕組み作りが重要だよね、ってことなのかな。
行動規範
スクラムだと規律?
ワーキングアグリーメントかな?
ワーキングアグリーメントは内向きな規範っぽいなと思いました
スクラムガイド(の強いて言うなら価値基準のあたり)が外向きの行動規範かなという解釈
自分も価値基準かなと思いました
チーム構造として意識的に作り込む...(p123)
意図的に作り込まないとダメという結論なんだな
Working AgreementにはCommitmentを書くと良い外向きの規範になりそう
p126 実は「はみ出し者」は集団にとって貴重な存在なのである
チームの限度を再確認や仕事のやり方に警鐘をならしているという観点はなかったなぁ
なるほど。自分のチームの変なこなれた感じが良くないと思っていた原因がわかったかも
海外メンバーはフリーダムな人が多いので規範はいるし、どこまでは許容するかの話になるので良い気がする
p.127 中核的規範→副次的な規範の順序を間違えない。最初にWorking Agreementを作るのは、中核的な規範が確立する前に副次的な規範を作り込むリスクがあると解釈した
チーム構成
新たにチームを作るときに犯しやすい大きな3つのミス(p127)
1. チームは大きければ大きいほど良いと思い込み、大きすぎるチームを作ってしまう
2. 似通ったメンバーを集めた方が気が合うだろうと思い込み、均質すぎるチームを作ってしまう
3. グループの一員としての働き方など誰でも知っているはずだと思い込み、各メンバーの対人スキルにほとんど注意を払わない
一緒に働いたことがないと各メンバーの対人スキルって把握むずかしいよな
p.128 ブルックスの法則が登場するのアツイ
p.131 「たいていは小さい方がいい」
取締役のタスクフォース、交響楽団のコアメンバーのアイデア、なるほど
p134しかし... 新しい方法を試したいという決意と、それを周囲説明して了解を取り付ける勇気が必要なのである。
勇気も必要だけど、新しい方法を試す必要が出てきたという認識みたいな土壌がないと厳しい
- 2/23 --
p135 チームには、メンバーを均質にしようとする力があちこちから加わっている
仲良くやていけそうなチームを作りたいマネージャー
欠員補充の権限をメンバーが握っているときも、自分達に似た人物を選ぶことが多い
多様性が役立つことって理解できているかというとパッとこれといった経験が思い付かない、均質すぎるのは良くないとおもうけど・・・。
P.135
結局、多様性っていうけど難しい。多様すぎてもいけないとかもう言われると困る
心理学の何かであったのは・・・「チームは自分達を多様だと思う傾向にある」みたいな
でかいリンクきたーーーー
部屋の中にわーーーーって人を集めてチームの条件に応じた人を集めてくと、自発的にメンバーは揃うんだよってワーク↓
https://youtu.be/JmrYfD55HmI
「自己選択バイアス」を調べる(メモ)
p136 顔ぶれが適切なチームを作るコツは均質さと多様性のバランスを注意深く取ること
P.136 パイプを例に出されると納得感が少ない。開発を起点で考えると、技術スタックが似通った人を選ぶってこと?人格的な似通った人を選ぶってこと??人格的に似通ってても技術スタックが違えばいいの?
後にスキルがばらついてればいいっぽい話を発見
いや、そのくらいの多様性でいいなら結構あるんじゃない?
穀物乾燥機工場の例だとスキル面の話でそれでもいいのかって感じなったし、それでは不十分とも書いてるな(p137)
p138 チームでの仕事に必要な対人スキルを持っておらず、新たに習得する意思もない
これはツラいなぁ、チームでの仕事が前提なら採用段階で確認したい点
3つしかない方法
1.チームにダメージを与えないよう遠ざける
2.そのままチームに参加させ、辣腕のリーダーを送り込んで押さえ込む
3.チームに貢献してもらいながら、悪影響を及ぼすリスクをできるだけ小さくする
P.139
はみ出しものがナチュラルに悪意があって人を傷つけている場合が想定されていない気がしたから、「程度はある」ということか
昔々の職場で、「あの人は技術力が凄いけどコミュニケーションが・・・だから1人なんだ」みたいなのをポロポロ見たけど、「単独行動よりチームの方が成果が出るなら、最低水準までは持たせようよ」って意見を言ってたはみ出しものとして報われた気がした
p140 対人スキルを判断する時に「チーム構造」の影響を考慮に入れるという視点は新しい気づきだった。
チーム構造に命を吹き込む
p.142 実際にはパイロットらの行動を決める要素の多くが最初の会議の会議の会議の段階ですでに決まっており、機長でさえも事実上変えられないことがわかったのだ。
この話を読むと、チームや組織を作った時点でほぼ勝負が決まっているなと思う。
最初が肝心って書いてあって挽回の余地はないのかって気持ちになる
機長ですら・・・みたいなのよく?あるなーって思った。結局株主をアジャイルにするのか?みたいな話になるやつ
バーチャルチームは成立するか
P134-145 ゆーても本に書いてあることですし、そりゃもちろん「100%こうなるんだ!」って本じゃないよねって思った。そして、この本をどう学びに変えるかなんだー!ってところを自分に戒めたいと思います
p144「誰がメンバーなのか不明確」っていうのはもはやチームの認識って何でとるのかなという気持ちになる