2024/10/14

/icons/hr.icon

High & Low見たい

先月に映画館公開中になったけどまた見てなかった。

育児の合間に見られればいいけど。

https://www.youtube.com/watch?v=VrWH-fAJA6k

First among equals

同序列中の中でも追加権限を有する人。

マネージャーでもないけど権限が大きいメンバー。

Structurizr

各コンテキストに合わせてアーキテクチャをズームイン・アウトできるのよい。

Amazon Leadership Priciple

https://www.youtube.com/watch?v=PpRIyejJSHw

現時点で16個ある。自分に欠けているものは気にかけておく。

Customer Obsession

リーダーはまずお客様を起点に考え、お客様のニーズに基づき行動します。お客様から信頼を得て、維持していくために全力を尽くします。リーダーは競合にも注意は払いますが、何よりもお客様を中心に考えることにこだわります。

Ownership

リーダーはオーナーです。リーダーは長期的視点で考え、短期的な結果のために、長期的な価値を犠牲にしません。リーダーは自分のチームだけでなく、会社全体のために行動します。リーダーは「それは私の仕事ではありません」とは決して口にしません。

Invent and Simplify

リーダーはチームにイノベーション（革新）とインベンション（創造）を求め、それをシンプルに体現する方法を常に模索します。リーダーは常に外部の状況に目を光らせ、あらゆる機会をとらえて新しいアイデアを探しだします。それは、自分たちが生み出したものだけにとらわれません。私たちは新しいアイデアを実行に移す時、長期間にわたり、外部の理解を得ることができない可能性があることも受け入れます。

Are Right, A Lot

リーダーは多くの場合、正しい判断をくだします。 そして、優れた判断力と直感を備えています。 リーダーは多様な考え方を追求し、自らの考えを反証することもいといません。

Learn and Be Curious

リーダーは学ぶことに貪欲で、常に自分自身の向上を目指し続けます。新たな可能性に好奇心を持ち、探求します。

Hire and Develop the Best

リーダーはすべての採用や昇進において、評価の基準を引き上げます。優れた才能を持つ人材を見極め、組織全体のために積極的に開花させます。リーダー自身が他のリーダーを育成し、コーチングに真剣に取り組みます。私たちはすべての社員がさらに成長するための新しいメカニズムを創り出します。

Insist on the Highest Standards

リーダーは常に高い水準を追求することにこだわります。この水準が必要以上に高いと感じる人も少なくはありません。リーダーは継続的に求める水準を引き上げ、チームがより品質の高い商品やサービス、プロセスを実現できるように推進します。リーダーは水準を満たさないものは実行せず、見逃さず、問題が起こった際は確実に解決し、徹底的な再発防止策を講じます。

Think Big

狭い視野で思考すると、自分が想像する以上の大きな結果を得ることはできません。リーダーは大胆な方針と方向性を示すことによって成果を出します。リーダーはお客様のために従来と異なる新しい視点を持ち、あらゆる可能性を模索します。

Bias for Action

ビジネスではスピードが重要です。多くの意思決定や行動はやり直すことができるため、過剰な調査や検討に時間をかける必要はありません。計算されたリスクを取ることに価値があります。

Frugality

私たちは少ないリソースでより多くのことを実現します。倹約の精神は創意工夫、自立心、発明を育む源になります。スタッフの人数、予算、固定費は多ければよいというものではありません。

Earn Trust

リーダーは注意深く耳を傾け、率直に話し、誰にでも敬意をもって接します。たとえ気まずい思いをすることがあっても間違いは素直に認めます。リーダーは自分やチームの体臭を香水と勘違いすることはありません。リーダーは常に自らを、そしてチームを最高水準のものと比較し、高みを目指します。

Dive Deep

リーダーは常にすべての階層の業務に気を配り、詳細な点についても把握します。頻繁に現状を検証し、指標と個別の事例が合致していないときには疑問を呈します。リーダーが関わるに値しない業務はありません。

Have Backbone; Disagree and Commit

リーダーは同意できない場合には、敬意をもって異議を唱えなければなりません。たとえそうすることが面倒で労力を要することであっても、例外はありません。リーダーは、信念を持ち、容易にあきらめません。安易に妥協して馴れ合うことはしません。しかし、いざ決定がなされたら、全面的にコミットして取り組みます。

Deliver Results

リーダーはビジネス上の重要なインプットにフォーカスし、適正な品質でタイムリーにやり遂げます。どのようなハードルに直面しても、立ち向かい、決して妥協しません。

Strive to be Earth’s Best Employer

リーダーは、職場環境をより安全に、より生産的に、より実力が発揮しやすく、より多様かつ公正にするべく、日々取り組みます。リーダーは共感を持ち、自ら仕事を楽しみ、そして誰もが仕事を楽しめるようにします。リーダーは自分自身に問いかけます。私の同僚は成長しているか？　十分な裁量を与えられているか？　彼らは次に進む準備ができているか？　リーダーは、社員個人の成功に対し（それがAmazonであっても、他の場所であっても）、ビジョンと責任を持ちます。

Success and Scale Bring Broad Responsibility

Amazonはガレージで創業して以来、成長を遂げてきました。現在、私たちの規模は大きく、世界に影響力を持ち、そしていまだに、完璧には程遠い存在です。私たちは、自分たちの行動がもたらす二次的な影響にも、謙虚で思慮深くありたいと思います。私たちは、社会、地球、そして未来の世代のために、日々成長し続ける必要があります。一日のはじめに、お客様、社員、パートナー企業、そして社会全体のために、より良いものを作り、より良い行動を取り、より良い企業になるという決意を新たにします。そして、明日はもっと良くできると信じて一日を終えます。リーダーは消費する以上に創造し、常に物事をより良い方向へと導きます。

Amazon Principal Eng. の視点

長期的な技術ビジョンには、Think Big リーダーシップ原則が役立ちます。ビジネス上の問題に着目し、時間やリソースなどの厄介な制約を頭から追い出し、理想的なアーキテクチャを考え出してください。ブロック図には、ユニコーンやレインボーを自由に取り入れてください。😉

しかし、真剣に言えば、長期ビジョンは難しいものです。長期ビジョンは、信じられるほど明確で、チーム全員が理解し、それに沿って行動できるものでなければなりません。長期にわたって比較的安定していなければなりません。最後に、個人がそこに到達するために創造的な道を切り開く力を与えられていると感じられるほど抽象的でなければなりません。これは難しい要求であり、効果的なリーダーシップの重要な課題です。

長期的な技術ビジョンを策定する際に役立つヒントをいくつか紹介します。

一枚の写真は千の言葉に値します。アーキテクチャ ブロック図により、主要なコンポーネントとそれらの相互関係がさらに明確になります。

ビジョン全体を 1 つの図に収めようとしないでください。明確さを提供するために、抽象度の異なる複数の図を使用します。アーキテクチャ図をコードベースのマップとして考えるという Simon Brown のコンセプトが気に入っています。

抽象的なままにしてください。特定のテクノロジーを選択することは避けてください。代わりに、コンポーネントの定義にこだわり、特定のソリューションに名前を付けるのではなく、データベース、キュー、ストリームなどの概念を一般的なものにしてください。

主要なビジネスユースケースを順に見ていき、コンポーネントがどのように相互作用するかを示します。

アーキテクチャの主要なビジネス上および技術上の利点を列挙します。

重要なのは境界です。アーキテクチャの主要なサブシステムとコンポーネント、およびそれらの責任を定義することが重要です。責任の理解を強固にする優れた方法は、ユースケースを検討するときに境界に焦点を当てることです。それぞれの側が何に対して責任を負っているか (および何に対して責任を負っていないか) を具体的に示します。

細部まで設計しようとしないでください。コンポーネント レベルより深く掘り下げる必要はありません。つまり、クラス図は必要ありません。長期的なビジョンにとって重要なのは、主要なコンポーネントとその責任を定義することです。

長期ビジョンを確立したら、現実世界に戻って、そこに到達するための段階的な計画を立てる時です。その計画には、アジャイルとリーン スタートアップの精神で軌道修正する必要がある場合に迅速なフィードバックが得られるように、実際に何かを顧客にすぐに提供することを含める必要があります。

...

短期的な段階的な計画を立てる際に役立つヒントをいくつか紹介します。

3 ～ 6 か月 (プロジェクトの規模と範囲によってはそれより短い期間) 以内に達成可能なマイルストーンを探します。マイルストーンは顧客向けであることが理想的ですが、顧客向けだけに 1 年や 2 年にまで延長しないでください。マイルストーンがそれほど大きい場合は、必要なフィードバックを得られる、より簡潔なソリューションがある可能性があります。

具体的にしてください。長期的なビジョンとは異なり、短期的なソリューションは明確に定義する必要があります。特定のテクノロジーを選択し、その選択の正当性を説明します。

各マイルストーンにおける主要なビジネスおよび/または技術上の成果を列挙します。これにより、各マイルストーンを実行する理由がわかります。

長期ビジョンをガイドポストとして使用します。マイルストーンは最終目標に沿ったものである必要がありますが、正当な理由がある場合は少し軌道から外れてもかまいません。ただし、横方向または後方への動きは避けてください。

最終目標に至るまでのすべてのマイルストーンを定義しようとしないでください。長期ビジョンは方向性があり、各マイルストーンから学ぶにつれて変化し、進化する可能性があります。最初からすべてのステップを定義しようとするのは困難であり、時間の無駄です。

最後のヒントはいくら強調しても足りません。私は、複数年にわたる詳細な計画を推し進めようとする人々と働いたことがありますが、結局はチームにとって負担となり、士気を低下させる結果に終わりました。重要なのは、労力の少ない仕事から始めて、すぐに成果を上げれば、勢いと自信が生まれるということです。また、進歩するにつれて、高労力/高影響象限のマイルストーンが左にシフトし始めることもわかりました。言い換えれば、以前のマイルストーンで構築または学習したことが、突然、別のマイルストーンの達成可能性をはるかに高めるということです。それらはロードマップの次のマイルストーンになり、自信と勢いをさらに高めることができます。私はこのモデルの方がはるかに好きです。適応性があり、分散化されているため、チームに力を与えるからです。

サボタージュマニュアル

チーム振り返りとしてよさそう。

「注意深さ」を促す。スピーディーに物事を進めると先々問題が発生するので賢明な判断をすべき、と「道理をわきまえた人」の振りをする

可能な限り案件は委員会で検討。委員会はなるべく大きくすることとする。最低でも5人以上

何事も指揮命令系統を厳格に守る。意思決定を早めるための「抜け道」を決して許さない

会社内での組織的位置付けにこだわる。これからしようとすることが、本当にその組織の権限内なのか、より上層部の決断を仰がなくてよいのか、といった疑問点を常に指摘する

前回の会議で決まったことを蒸し返して再討議を促す

文書は細かな言葉尻にこだわる

重要でないものの完璧な仕上がりにこだわる

重要な業務があっても会議を実施する

なるべくペーパーワークを増やす

業務の承認手続きをなるべく複雑にする。一人で承認できる事項でも３人の承認を必須にする

全ての規則を厳格に適用する