共感の円をコントロールする

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junebokuさんの考えにはとても同意していて、尊重と理解は広く、共感は広くなくてもよいと自分も思っている。一方で、ピープルマネジメントの文脈では「共感」はなかり重要だと言われていることが多い。しかし、なんでもかんでも共感していると、マネージャも人の子なのでメンタルが疲弊するし、形だけの共感は相手にすぐ気付かれてしまうだろう。

このページのタイトルにコントロールと書いたのは、場面によって共感の円の大きさを変えているのではないかと思ったからだ。たとえば、「仕事が大変」という相談を受けているときは、話を聞いていると共感する部分が多くなって最終的には「共感している」と言っていい状況になっている。しかし、話を終えたあとは「共感」というよりは批判的なモードになって、どうしたら現状を変えられるか、あるいは変えずに問題を解決するかという考えになっているように思う。

ここまで書いて、2つの仮説があることに気付いた。1つは「そもそも共感の円は狭い、共感の振りをしているにすぎない」ということ。もう1つは「共感の円は状況によって可変である」ということ。どっちもありそうだなぁと思いつつ、ある意味で「共感しすぎない」というのはマネージャとしてやっていくのに必要なことかもしれないですね。本には何度も書かれてそう。