SUとの協業について
実務的な建付け
「お互いに何やりましょうか、面白いと思いました御社の事業」を0ベースで始めるのではなく、「組みたい理由」と「どうやって組みたいか」をn:nの構造で組み立てる
いわゆる「協業」を実施するときの建付けにはいくつかのパターンがあるはず
そのパターンはおそらくPanasonicのような20年以上もその失敗の蓄積がある企業は内部で暗黙的（内部的）にわかっていると思うが、それらは言語化／共有されずに眠っている状態である
これは論文化する際にはきちんと「問題」として語れる必要性があるhiragi.icon
この枠組み、フレームを作り出すこと、洗練させること＝事業会社の集合体であるWE ATの強みとして1点に凝縮できないか
これを作り出すために「事業会社の皆様へ」という形でヒアリングを実施する
この際に、「何を聞きたいか」のポイントを前述のn:n構造で聞き出すことによって、ビジネスモデル等の特定事例（パターン）に依存しない形で抽出する。具体的にはWhy, Howの2点を聞き出すことになるだろう。
What, Where, Whoの3点はいわゆる「協業のプロセス」（時間軸）の場面ごとに出てくるものになるので、ビジネスモデルなどの特定パターンに依存する、これらは直接的に抽出する対象としない。
ヒアリングを行う際に想定されることとして
「なぜ組みたいか」で予想される回答
～という全社戦略があり
～という事業戦略があり
～という課題があり
という3パターンの粒度に分かれてくるだろう
「どう組みたいか」で予想される回答
契約の形（数）だけ、上記の「なぜ組みたいか」に紐づいてあるはず
本来は「なぜ組みたいか→そのための手法」という思考プロセスになるはずだが、自分はその経験値がないので現段階では逆に「どのような手法があるか→なぜその手法をえらんだのか（なぜ組みたいか）」というプロセスで仮説を構築していく必要がある
今後のタスク
契約書のパターンを列挙する→ここは法務の実務経験がある人に、「たくさん事例知りたいです」をすることで解決しそう？
あと、経産省が出してるやつで「なぜ組みたいか」の部分がリスト化されていないか？を見る
2022年くらいからスタートしているらしい
項目を眺めてみると、SUとの共創をしていくための項目が並んでいた
ＳＵへのリソース提供
人材の提供
資金の提供
製品・サービス導入機会の提供
SUへのメリット
成長速度を上げるため
大企業へのメリット
SUと連携を行う中で、アイデア・技術・ネットワークなどの発見が容易になる
ＳＵ事業・人材の取り込み
アクハイヤー（Acqui-hiring）=acquisition and hiring M&A
SUへのメリット
大企業のアセットをフル活用した事業展開が可能
創業者はEXITを経て新たな挑戦が可能
大企業へのメリット
ミライの成長ドライバーとなりえる魅力的な新規事業の種を活用可能に
ＳＵエコシステムへの事業・人材の輩出
カーブアウト／スピンオフ
人材輩出
ＳＵへのメリット
大企業の経営資源が流れ込み、高い能力を持つ人材確保が可能
大企業へのメリット
経営資源の流動化に伴い、ビジネスの組み換えが行われ、「稼ぐ力」を向上
これらの質問は意思／仕組み・制度／成果のいずれかを問う形で構成されているらしい
まさに研究プロセスでやろうとしていたことを全部やっている・・hiragi.icon
質問例→設問もすべて公開されている・・！！hiragi.icon
①ＳＵへのリソース提供
スタートアップの製品・サービスを、継続的に何社程度導入していますか？
直近事業年度で副業・兼業を行っている社員は何割程度いますか？
直近事業年度のスタートアップへの投資件数（M&Aはのぞく）をご記入ください。
スタートアップとの協業により、市場に発売した製品・サービスは何件ありますか？
②SU事業・人材の取り込み
過去5事業年度の間に実施した国内および海外スタートアップのM&A件数をそれぞれ数字でご記入ください。
M&Aしたスタートアップが帰属する事業セグメントの売上が計画通りかそれ以上である割合はどの程度ですか？
M＆Aでグループジョインしたスタートアップ人材の内、本社の役員や管理職に登用した事がある人数を数字でご記入ください。
③SUエコシステムへの事業・人材の輩出（大企業の流動化促進）
過去5事業年度で、カーブアウト・スピンオフした事業数はいくつありますか？
現在の本社役員構成（取締役、会計参与、監査役、執行役員）のうち、中途採用で入社した役員の割合は、何割ですか？
共創→短期的な利益を超えた理念／目的の実現のために深いコミットメントを必要とする
WE ATの場合であればそれが「WBの実現」に該当する
協業→特定の目的達成のために役割を分担しリソースを補完し合う実利的な関係であり、利益を分け合う
協業におけるHowの選択は動機以上にその意図とリスク許容度を明らかにする先行指標となる
例えば、新規事業の創出というWhyを掲げながらもCHALLENGEの運営に携わる程度のコミットメントであればそれは探索的で低リスクな情報収集が主目的であることを示す形になる
そうすると、事業会社の求めるWhyが達成しやすいようなビジネスモデル（How）をWE ATが構築する必要がある
協業を軸とすることでWE ATに提供される価値
Why-HowのN:Nマトリクスは実質的には内部のオペレーションと直結する
SUと事業会社の両社をそれぞれのWhyとHowに基づいて評価することで、ミスマッチな提携を避け、時間の浪費を防ぐ
SUへの価値提供
「賞金を提供して記事で紹介／登壇の機会を与えます」で終わるのではなく、その後の各事業会社との協業につなげるためにリバースピッチの精度を上げる
SUの主要なニーズに直接答える？
参照できそうな記事
あんまり参考にならなかったです（個人的には）