経営戦略論 - kdshｍ

経営戦略論

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#経営戦略

経営戦略とは・・・

企業が経営理念に基づいて、環境変化に対応しつつ、将来目指す姿にいたるための打ち手

では、戦略とは何か？

経営環境との適合方法の基本設計図

経営戦略は経営環境に適合している、つまり「外部適合」

経営環境とは自社を取り巻くすべてである

顧客、競合企業、社会、政治

経営戦略は「経営組織」に適合している、つまり「内部適合」

経営組織とは「組織構造や組織文化」である。

では、経営戦略はどのように策定するのか？

ー競争戦略の決定（どのように競合会社に勝つか）

ー事業領域の決定

なんの事業をするのか？

ー事業システムの決定

誰と組むか

つまり、「何の領域を自分でやって、どの部分をほかの会社に任せるか」

ー資源展開の決定

どの事業にヒトやカネをどれくらい投入するのか

経営戦略の要素

競争戦略＝どうやって勝つか

事業システム（？）＝誰と組むか

「事業システム」は語彙として適切じゃないような気がするShuma.icon

事業領域＝何をするか

資源展開＝何に力を入れるか

物流効率について

物流効率が高い/人件費効率が低い輸送

部品輸送

物流効率が低い/人件費効率が高い輸送

完成品輸送

物流費と人件費の「どちらが高いか」などで最適な輸送方法を選択する必要がある

ＥＸ．サイクルベースあさひ

多能工を有する店舗を増やすことで「販売員」と「修理員」を1人に任せている

SHARP事例分析

商品

スマホ（AQUOS）

家電（冷蔵庫やエアコン）

RoBoHoN

現在のシャープ

2009年から台湾のメーカー（鴻海）の傘下に入っている

経営理念と経営信条

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ジョブ・コーポレート宣言から読み解く

Be-Originalのエッセンシャルメッセージビデオから読み解けるブランドメッセージ

シャープの歴史を振り返る

「真似される商品を作れ」

これは上げトレンドの時に有効な考え方だろうな

創業期

シャープペンシルの発明など

総合家電メーカーへ

「液晶技術」を初めて電卓に導入

初の液晶技術の商品化を達成

技術開発に力を入れていた

2009年の液晶テレビ業界を取り巻く外部環境

堺市の液晶工場建設後、シャープの液晶事業の業績は大きく下降することになる

ライバルメーカの多さ

スマホの台頭とテレビ離れ

部材供給メーカとの力関係

家電量販店との力関係

これはライバルメーカーの数の多さに比例するだろうShuma.icon

その理由を「ファイブ・フォーシーズの枠組み」で分析してみる

ファイブ・フォーシーズとは・・・

―「その業界が儲かる業界か否かを「外」の視点から分析する枠組みのことである

（M・Eポーターの理論）

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５つの矢印＝five forces

競合企業間のライバル関係

新規参入障壁は高いか・低いか

代替製品・サービスの脅威はどれほどか

売り手の交渉力は強いか？

買い手の交渉力（？）

買い手の交渉力っておかしくね？どんだけ客が金出せるか、ってことの方がクリティカルな気がするけど・・・Shuma.icon

→多分、認識のすれ違いが発生してる

戦略グループについて

何らかの基準で識別した場合、業界内においてよく似た行動をする企業群

同一業界内でも経営の違いがあるグループが存在する

☟

業界内でも移動を阻む移動障壁が存在している

PEST分析について

Politics（法律・規制）

Economy（景気動向・経済成長率などなど）

Society（人口・文化）

Technokogy（技術開発）

について、自社の視点から分析する

３C分析とSWOT分析

Customer

Competitor

Company

Strengh

Opportunity

Weakness

Threat

強み/機会

弱み/脅威

☟

Key Factor of Sucess(KFS)の獲得を目的として経営資源を分配する指針を得る

なんだかんだ紹介したけど、これらを実現するための「基本戦略」とは何か？

競争優位性

例えばアパレルの競争優位性（差別化戦略）の事例

しまむら

委託販売

商品企画をメーカーや問屋に任せて、メーカーが製造する

ユニクロ

製造販売業

SPA

企画、製造、小売までを一貫して行う

しまむら

買取販売

メーカーが所品企画と製造を行い、卸を通じてメーカーから直接仕入れる

完全買い取り販売

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コスト・リーダーシップ戦略について

経験曲線

累積背に産量が倍増するごとに単位コストが20～30％くらいずつ逓減するとされている。つまり、規模の経済（スケールメリット）が働く

製品ライフサイクル

導入期

購入層：イノベーター

戦略：市場創造

成長期

アーリーアダプター

戦略：市場浸透や差別化

成熟期

アーリーアダプター/アーリーマジョリティ

戦略：市場シェアの維持・拡大

衰退期

ラガーズ（採用停滞者）

戦略：選択と集中

事業システムについて

顧客に価値を提供する仕組み

価値を生み出し、それを顧客に提供するためのビジネスの仕組み

自社内部の組織と外部企業との関係によって異なる

①自社が担当する事業内容の設計

②外部企業とのかかわり方に対する制御

事業領域をどこに定め、どの領域を他社に任せるか？

分業の仕方によって競争力が変わる

Q,競争優位につながる価値はどのような事業システムを通じて生まれるのか？

EX.アスクル

顧客

最終消費者

扱うべき製品

プラス製品

ライバル

既存の流通事業者

価値連鎖（バリューチェーン）について

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[* 競争優位性の4要素]

規模

EX.コストリーダーシップ戦略

生産規模が大きくなれば単位当たりの生産コストが下がる

商品をさばく能力の高さが変数

事業範囲

EX.シナジー効果

複数事業を別会社で行うのではなく、1社にまとめたほうがメリットがある

顧客の立場からの視点で検討が必要？

スピード

弾力性の高さ＝需要や顧客のフィードバックに対するレスポンスの速さ

情報

事業領域について

事業領域を理解することは企業の戦略の「方向性」を知ることになり、「企業の存在理由」を説明可能になる

誰に何をどのように売ってるのか？

ドメイン設定の意義

必要な経営資源の明確化

自社の存在感の形成

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ドメイン定義の考え方

物理的定義

技術や製品そのもの

ABCマート＝靴屋

クスリのアオキ＝ドラッグストア

機能的定義

役割や達成課題

鉄道＝輸送サービス

映画＝エンタメ

製品だけに注目すると狭すぎるし、広げ過ぎると曖昧になる

市場と技術＝2次元ドメイン

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顧客層と技術の範囲

エイベルの3次元ドメイン

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ドメインの変化

企業のライフサイクルの位置づけやライバルとの競合状況による

企業領域と事業領域

企業領域

包括的なドメイン

事業領域

個別ドメイン

一貫性と統合性が重要

差別化戦略にもつながる

企業の成長戦略

自社の成長を少しでも計画的に実施するための方針

企業の成長マトリックス

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市場浸透戦略

現市場・販売促進・現製品の市場浸透を狙う

市場開拓戦略

販売地域の拡大・海外進出

製品開発戦略

現市場・新製品開発や販売

多角化戦略

新たな製品で新市場へ

☟に行けば行くほど、不確実性は高い

多角化とシナジー効果

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多角化のタイプと成果について

①多角化の程度の高さと成長性の相関

②多角化の程度が中程度の時に、収益性が高い

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収益性を高めたい