『マイケル・ポーターの競争戦略』ジョアン・マグレッタ【2023年10月】

- 1. 価格をあげる

- 2. コストを下げる

- 1. 他と違う活動をする （What）

- 2. 他と違う"方法"で活動をする （How）

- 競争の本質

- ◯ 価値を想像すること

- ✗ 他社を打ち負かすこと

- 戦略

- 好業績を持続的にもたらす競争原理

- 満たすべき顧客のニーズは無数にある

- 「最高」を目指すと競争は収斂していく

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- 業界構造は硬直的で草創期を過ぎた後はかなり安定的なものになる

- → 平均収益性に変化が加わるのは長い年月がかかる

- 買い手

- 強力な買い手は影響力を行使して値下げ圧力をかける

- 以下のケースではさらに価格が下がる

- 1. 差別化されていない

- 2. 買い手の他のコストや予算と比較して相対的に高価

- 3. 買い手の製品サービスの質に影響を及ぼさない

- サプライヤー

- 強力なサプライヤーは交渉力から仕入れ値を押し上げる

- サプライヤーの力が大きくなるケース

- 1. 業界の企業乱立に対してサプライヤーと買い手が大規模で集中しているケース

- 2. サプライヤーの代替が効かないケース

- 3. スイッチングコストが買い手とサプライヤーに有利に働く場合

- 4. 製造工程を垂直統合して内製化する可能性がある時

- 代替品

- 同じニーズを別の方法で満たす製品

- 業界の収益性に上限をもたらす

- 新規参入者

- 業界の利益を落とす二つの理由

- 価格上限を作ってくる

- 参入障壁のための継続的な投資が必要になる

- 既存企業

- 既存企業同士の競争が激しいほど業界の収益性は低下する

- 業界の成長が鈍いとシェア争いが激化する

- リーダー企業がいる場合は利益となる慣行を徹底させる力を持っている

- 製品の範囲と地理的範囲の2点で業界を定義する

- @ 参入障壁のポイント

- 経済的目標

- 全てのインプットのコストの総和を越える価値を持つプロダクトを生産すること

- 戦略は投下資本・業績を精確にするところからスタートする

- どんなインプットを増やせば価値が増えるのか

- 価格の決定要因

- 代替製品に比べた労力の差

- 割高な価格を要求できることが差別化の本質

- → ＠機能を追加したときにオプション価格を提供できるか

- 戦略に関わる選択は、相対的価格または相対的コストを自社に有利に変化させるために行う

- → @ソフトウェア開発会社におけるコストは人件費率が高い→採用優位性の観点

- バリューチェーン

- 企業における製品の生産、販売、配送、サポートの活動の集合

- より大きなバリューシステムの一部

■ バリューチェーン分析のステップ

1. 業界バリューチェーンを洗い出す

2. 自社と業界のバリューチェーンを比較する

3. 価値ドライバー、つまり差別化のカギを現在または将来握る活動に注目する

4. コストドライバー、つまりコストに占める割合が高いか、高まってる活動に注目する。

→ バリューチェーンをコスト観点だけでなく価値算出のプロセスとして見直す

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【優れた戦略が満たすべき5つの要件】

1. 特徴ある価値提案

2. 特別に調整されたバリューチェーン

4. バリューチェーン全体の適合性（フィット）

5. 長期にわたる継続性

■ 1. 特徴ある価値提案

▼ 価値提案は3つの質問に答える（バリュープロポジション Value Proposition）

1. どの顧客？

1. どのエンドユーザー？

2. どのチャネルをつうじて？

2. どのニーズ

1. どの製品で？

2. どの機能で？

3. どのサービスで？

3. 相対的価値は？

1. プレミアム価格？ or ディスカウント価格？

→ まず価値提案がライバル企業と異なるものを考える。

同じ顧客に、同じニーズ、同じ相対的価値で販売すれば差別化になっていない≒戦略ではない

ポジショニングマップを複数用いて解像度をあげてみる

同じ母集団に見えても特徴量の差がでてくる中でセグメンテーションをかける

「集中」「差別化」「コストリーダーシップ」

■ 2.特別に調整されたバリューチェーン

- 特徴ある / 独自の価値提案は特別に調整されたバリューチェーンによって実現される

■ 3. ライバル企業とは異なるトレードオフ

- 競合他社とは異なる選択をすること

- 戦略における道路の分岐点 / 二者択一

- どちらかの一方の道を行けば、同時にもう一方を行くことはできない

- 戦略上にトレードオフがなりがっているか

- @ トレードオフが選択と集中の指標となり、戦略に一貫性をもたらせる → やらないことリストになる

- → 機能の自己増殖を防ぐ

- すぐれた戦略を持つ企業は、戦略を損益計算書に直接結びつけている

- → IKEAの例

- トレードオフが起こる理由

- ブランドの一貫性

- "活動"における一貫性（バリューチェーンの一貫性）

- 製品特性の一貫性（機能特性の両立がないケース）

- 本物のトレードオフは模倣者を寄せ付けない

@ トレードオフを成り立たせることはプロダクトレイヤーでは存在している（イノベーションの延長線） / MD→ iPod

ストラトリング：二股

■ 4.バリューチェーン全体の適合性（フィット）

- たったひとつのコアコンピタンスによって説明できることはない。

- 優れた戦略は多くのものごとのつながりに、つまり「相互依存的」な選択を行うことによって成り立つ

- @ ロジックツリーのような構造ではなく、ノードのようなネットワーク的な構造物故に全体像を模倣しにくい

- ただしそのノードの中でも最も繋がりが強いところがクリティカルパスになっている

- 適合性 = ある活動の価値やコストが、ほかの活動がどのように行われるかによって影響を受けること

- ≒ 相互依存性？

- ひとつひとつの活動がシステム全体とも、戦略とも切り離せない状況

- → アウトソーシングの選択は慎重に行う

- ある活動の模倣できる確立が90%

- 2つの活動 81%、4つで66%になる

- 複雑性が模倣を避ける

▼ 3つの適合性

1. 基本的な一貫性

1. ひとつひとつの活動が企業の価値提案と連携して、価値提案の主要なテーマに少しずつ貢献している状況

2. お互いに効果を打ち消し合う活動が存在していない

2. 活動がお互いを補完・補強するときに生じる

1. 全体の主テーマだけでなく活動単位で相互の活動を補っている状況

3. 代替

1. ある活動を行うことで他の活動を行わずすみようになる場合

2. 一石二鳥的？

1. 例 IKEYA ディスプレイとタグ → 店員レス

- 「活動」マッピングツール

- 企業の主要な活動と活動価値との関係を

■ 5.長期にわたる継続性

- 適合性を生み出すには持続性がないと難しい

- @ 死なないことが付加価値の源泉にもなる

- 持続性はステークホルダーに対する貢献に繋がる

- 戦略の持続性に対して組織が静止することはない

- 核となる価値提案が安定していれば、それを実現するための新しいやりかたはいくらでも考案すべき

▼ 戦略変更が必要なタイミング

1. ニーズの消失

2. イノベーションによってトレードオフが効力を失う

1. @MD → ipod

3. 技術や経営面でのブレイクするーが既存の価値提案を完全に駄目にすることがある

- 環境変数は複雑で予想することは難しいが、顧客の「根源的なニーズ」にスポットを当てればニーズは持続性がある

- 「戦略が最初から十分に発達した状況で生まれることはない」

- 繰り返しポジションを検証し試行錯誤し続けていくことで成熟する

- もっとも重要な2〜3の選択からはじまり、そこを起点として戦略がはっきりしてくr

- そして新しい選択がそれらを補強していく

- 継続的な戦略があるからこそイノベーション能力を高める

- @ 同じテーマに一貫して取り組んでいるからこそ生まれるイノベーション

■ その他

- 利益を産まない規模拡大 / 成長は何の意味もない

- 競争の目的は市場シェアではなく、利益

- 事業の定義や地理的範囲を大きく取りすぎない

- 鉄道事業を輸送事業と捉えてしまうと意思決定を誤る可能性がある

- 「最高」を目指す競争にのらない

- 「成長圧力」は戦略にとって最大の驚異

- スタック・イン・ザ・ミドル

- あらゆる顧客にあらゆる物を提供しようとるす状況

- 戦略立案(strategic planning) （≠ 戦略的思考 strategic thinking）

▼ 戦略立案のポイント

- 当該事業を担当する全員チームを集めて一緒に計画を立てる

- 部分最適化をさせると適合性が損なわれる

- 会議に入るときは「価値提案」のおさらいをしてから入る

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