議論してますか？

参考文献

議論とは（仕事の場においては）

一人一人が、意見ではなくその理由をしっかり考える

全員が、理由を開示する

全ての理由を踏まえた最善案を生み出して、

全員で合意する

ちゃんとした話は、wikipediaにしっかりめに書いてある

「議論」は深い思考には欠かせない

そもそも「深く思考された」とは何か

自分の意見,考えの論拠を「事実（観測したもの, 普遍的な法則/事象）」と「因果関係」で説明できる状態

「深くない」の例の方が出しやすい

「この仕事やらなくて良い。そんな気がする」

「上司が言った通りに仕事をやった」

「あの後輩はいつも言い訳ばかりだ」

「今日は筋トレやろう」

自分が自分のために、やることであれば深い思考はいらない。

自分が自分を納得させるためならば、深い思考はいらない。

他人に対して説明をするときに深い思考が必要となる

Aさんがその意見を持つ/アクションをする。Bさんとは違う。なぜだろう？AさんとBさんは何が違うんだろうか？

違いを把握し、Bさんに説明することで、「確かにその通りだ」とAさんの意見に納得する

Aさんがやるべきと思っている仕事α、Bさんはやるべき理由が分からない。他にやりたいことがある中、仕事αを優先するべき理由が分からず、他の仕事を優先してしまう

Aさんがやるべきと思う理由をBさんに説明をしよう。

「説明したつもり」にならないようにする。

「伝える」と「伝わる」は違う。

「Bさんが仕事αを優先してくれた」は「確実に伝わった」と判断できる

「伝わったと確実に判断できる」ようにすると仕事が変わる

「伝わることで何が変わるか」を見る

アクションをしてくれるようになる

自分の言葉で説明してくれるように

思考のためにセルフディスカッションをしましょう

深い思考は大変良い

深く思考することで以下ができるようになる

「未来予測（シミュレーション）」

「迅速なイレギュラー対応」

つまり「想像力」が養われるようになる

「Aしてもいいですか？」「いいですよ」

「〜〜〜という理由を持ってAをしようと思います。異論があればください」「（シーン）」

何気ない仕事のワンシーンを「議論（より有意義な会話）」に変える方法

インタビューする。質問する

意図, きっかけ, 論拠。質問を通して確認しよう

普段の会話は「お笑い」のように「テンポが良いこと」を求めがち。

対話においては「一人が長く話す（自分語りっぽいやつ）」は忌避される

普段の会話、人数が多い場では「できるだけ短く伝えないと！」と思いやすい。人間傾向がある

具体事象をきく

具体例は話を長くしがちなので、多くの会話では省略されがち

しかし、「伝えてくれた表現」が相手の間違った事実認識/解釈を元にしていることも多い

例：文系がエンジニアになるのは難しい

レビューもらうときに気をつけること

質問しない。自分の考えた筋道を確認してもらう。

意見をもらったら『実は大事な背景情報』を合わせて、その場で確認する

「論拠の想像がつくこと」＝「その視点を獲得した」と言って良い

CEOが「Yes」というとき、さまざまな論拠が推測される

「中期経営計画（これから三年の事業計画）にマイナス面での大きな影響ないからYes」

「社内、いい状態のチームとそうじゃないチームがある。今回の取り組みはいい状態のチームが動くものなので士気への影響少ないだろうからYes」

「こんなに多額の投資。事業推進上はリスク大きすぎるけど……担当者のAが『大きな案件を経験する』という経験値によるリターンが大きい。Aは10年は会社に残ってくれるだろう人間なのでリスク大きいけどYes」

ただしCEOのような経営陣（他CxO, 取締役も含む）だと論拠が一つとは限らない

具体を聞いたら答えてくれないことがある

論拠がいくつもあって、絡み合っていて……説明をし出すと1時間かかったりする。

論拠の中には「なぜその論拠を意識するようになったか？」「なぜその論拠は大事にする必要があるのか」を説明するには、同じ体験をしていないと厳しいものがある

具体を1,2個だけ答えると「それが全て」と思われてしまうことを恐れている

他の論拠の存在を意識しないで進む可能性が高い

意識しないで、見えないところで爆走した結果「取り返しがつかない惨事」が起きることも多い

そもそも経営は「バランスをとりながら少しずつ前に進める」もの

バランス。大事。

全ての施策には副作用がある。

副作用には気付きづらい。自分のよく意識する範囲外で起きたりする

例：セールスが売り上げを凄まじいスピードで挙げた結果、運用部署の負荷が想定外に上昇。新規採用/教育が間に合わず既存メンバーが疲弊。ベテランから退職し組織内部がボロボロに

副作用も把握した上で、「施策」のやるやらを決めていく

今やる施策

後でやる施策

絶対取らない施策

副作用に気づくためには「広い視野（いろんな立場、時間軸でものを考える力）」が欠かせない

意識しないとつかない

多くは「広い視野を持たないとうまくいかない仕事」を経験することで身につく

だから経営者/マネージャーに「大抜擢（役職に対して力が足りていなくても……一度任命してみる）」されることが多い