マネージャーがすべき発信

してはいけない発信

「マネージャーこうあるべき」

「＊＊のシーンでは＊すべき」

して良い発信

「マネジメント、＊＊のシーンでA,B,Cと迷ったけど、＊＊という点でCを選びました」

「マネジメント、今＊＊な状況で＊＊な葛藤があります」

発信しないと困る？誰が困る？

メンバーが困る

何を考えているかわからないことで…

マネージャーにうまく気を使えない。良いおせっかいができない。痒い所に手が届かない

マネージャーの機嫌が良くない原因がわからず、「何かしたかな…！」と不安になる。マネージャーに関わるときにビビるようになる

なんでその指示, 大きな方針変更が発生したのか？がわからず、「もっといいやり方があるじゃん」と思った場合には、モヤモヤして全力投球ができない

マネージャーが困る

メンバーとの情報格差が大きいことで…

サクッと任せられない

仕事の進め方が間違っているケースが多い

「頻度高く確認する」癖があっても、そもそもな知識/スキルがないと手取り足取りになる

0から全部伝えないといけない

「マネージャーがなぜ急にこんなことを言い出したのか」がわからない

「私を動かすために、お世辞言ってるんじゃないか？」と思う

なんで発信しないとその困り事が起きるのか？

マネージャーは発言が少ない, 説明が少ないことが許される職種

正確には「上の立場の人」です

エンジニア組織の場合、優秀なエンジニアの方がマネージャーより上の立場だったりする

情報をもらう側で、提供する側じゃないことが多い

「何をするのか（場合によっては「どうやるのか」）」の決定権がメンバーになくて、マネージャーにあるから。

基本「何をするのか」の決定権がある人に情報が集まる

何をすべきか？を考えるために情報が必要。

権威勾配がある場合、「忖度される側/する側」が分かれる

説明が足りない場合に求められるのが「質問責任」「説明責任」どちらなのか？が違う

情報格差は自然には解消されません

あらゆる状況が「背景を知るための働きかけ」を阻害します

察するための観察

リモートワークじゃ難しい

席が遠いと難しい

相手が忙しくて会議漬けだと難しい

相手が発言少ないと難しい

質問がされない

時間が必要だけど、忙しい

会議終わりの最後の1分がもらえない

気後れする。後回しになる

会議中、差し込んで「これどういう意味ですか？」と聞けない

だから発信しましょう

発信の狙い

メンバーに次の感情を持ってもらうこと

「すごく考えている人なんだ。私の懸念に対しても誠実に考えた結果なんだろうな」

「聞いたら、しっかり丁寧に答えてくれる人なんだろうな。聞こう」

「この人と一緒に仕事したい。（例：学ぶところが多い、すごく誠実で気持ちが良い）」

つまり何を発信すべきか

指示や戦略が今のものに落ち着いた理由

大事なのは本質や原理原則ではない

メンバーが原理原則だけでは理解できないなら、今回のケースに合わせて伝えないと目的は達成されない

今回は事情があって、原理原則に従えないのであれば、しっかり説明しないといけない

マネージャーの仕事が、メンバーに影響しないことはない

マネージャーは思考を全オープンにするくらいが良い

発信してきてないマネージャーは、「誰かに聞いてもらう」から始めましょう

発信は「伝える」の手段の1つ。

そもそも「相手に伝える」には2段階あります

ちゃんと伝える

疑問や不満が発生するたびに、「相手が納得するまで」懇切丁寧に伝える

仕組みで伝える

何度も伝えると、「また同じ説明してる」となるはず

資料にしてもう一度話さなくてよくする

いきなり発信するのはタブーです

こんなことになる

読んでもよくわからない

推敲されてないから読みにくい

総じて「書いたのに反応がない。だから読みにくかったりわかりにくかったりするところがいつまでもわからない」となる

伝え方の改善が回りません

こうします

根掘り葉掘り聞いてもらいましょう

自分の当たり前は認識しづらいです

慣れた思考は直感で答えが出て、その裏の深い思考に自分で気付けない

具体的には

根掘り葉掘り「なんで？」と聞いてもらいましょう

そもそもメモをとりましょう

例：不安点/悩んだところ/棄却した選択肢

メモをきっかけに「これどういうことですか？」と聞いてもらうといいです