マネジメントに種類があり定義がバラバラな理由

会社によって違う

チームによって違う

「どれが正しい」は正直ない。

定義が一般定義と近いか？はそれ自体は重要じゃない

定義が一般定義に近い方が、成果が出るんだったら、組織として継続するんだったら「近い」が重要になる

シーンによって「マネージャーがやるべきこと」は変わる

実はマネージャーは「やることが決まっている」ではなく「出すべき成果が決まっている」役職

成果が出れば良い

与えられた予算（お金・人・権限）の中で、

今の事業目標を達成して（事業作り）

今後の事業目標も継続して達成できそう（組織作り）

手段は実はなんでも良い

自分が全部やっても良い

メンバーに全部やってもらっても良い

残業させまくっても良い

ただし、成果を出せていなければならない

事業づくりできてますか？

組織づくりできてますか？

メンバーを成長させてないと、来期きついよ？

無理させていると、退職しちゃうよ？

人数増えて、今のマネジメントの仕方でパンクしない？

事業づくりも組織づくりも両立するとなると…「ダメなやり方」「推奨のやり方」が見えてくる

会社やチームへの愛が減るような指示を出してはいけない

マネジメント（成果へのコミット）ができるように、原石を採用し、できるように機会とサポートを与えていく必要がある

マネジメント（事業を作り、組織を作る）は、実はマネージャーがやらなくてもいい

全員がマネジメントにコミットしていたら、マネージャーはいらない

マネージャーもいちプレイヤーとして存在したら良い

メンバーがマネジメントできていない総量が、マネージャーに降りかかってくる

自分で自分が成長するようにコントロールできないメンバーには、「育成」で支援しないといけない

自分のキャリアを考えられないメンバーには、キャリア支援も必要かも

タスクマネジメント/スケジュール管理ができないなら、それもマネージャーが介入することになる

マネジメントはまとまってくると大変だから、分業したくなる

人によって得意なマネジメントが変わる

育成がとくいな人もいれば、

ひたすら成果を出す（背中を見せる）が得意な人もいる

概ね、「得意なこと」の組み合わせに傾向がある

成果出すのが好きな人は、プロダクトマネジメントで想起されるもの

管理/利害調整が得意な人（綺麗好きなタイプ？）は、プロジェクトマネジメントなのかもしれない

量は膨大だし、得意が違うので、分業しましょうとなった。

1. メンバーにもマネジメントできるようになってもらって、負担を下げる

2. マネージャーを増やして、業務を分担する