Agile2
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アジャイルムーブメントは、大規模な先行計画、マイクロマネジメント、数字によるプロジェクトから私たちを遠ざけた。大きなイニシアチブから小さなチームへ、大きな約束から漸進的な納品へ、スペシャリスト間のハンドオフからコラボレーションと自己充足へとフォーカスを移した。
しかし、リーダーシップ、構造、先見性、個人差の重要性は無視された。アジャイルは万能のプラクティスを定義し、多くの場合、あるワークスタイルを他のワークスタイルよりも優遇し、フレームワークや方法論によって定義されることが多すぎた。技術的なルーツがあるにもかかわらず、アジャイルはまたすぐにエンジニアリングの重要性を軽んじるようになった。そして、アジャイルが生まれたときから戦略的に重要であり、現在ではさらに重要である、情報とデータの重要性についても言及しなかった。
これらは決して小さなことではない。最初のアジャイルの実験から情報を得て、しかし大きな出発をすることをためらわないスタート、つまり新たなスタートが必要なのだ。私たちはこれをAgile2と呼んでいる。
Values
We value all of these things, and strive to balance or combine them for each situation.
(私たちはこれらすべてを大切にし、それぞれの状況に応じてバランスを取ったり、組み合わせたりするよう努めています。)
Thoughtfulness and prescription(思慮深さと処方箋).
Outcomes and outputs(成果と成果物).
Individuals and teams(個人とチーム).
Business understanding and technical understanding(ビジネス理解と技術理解).
Individual empowerment and good leadership(個人のエンパワーメントと優れたリーダーシップ).
Adaptability and planning(適応性と計画づくり).
Principles
1. 計画、移行、変革
原則 どのような取り組みにも、ビジョンや目標と、柔軟で舵取りができ、成果を重視した計画の両方が必要である。
原則 どのような重要な変革も、そのほとんどが学習の旅であり、単なるプロセスの変更ではない。
原則 変革はトップからもたらされなければならない。
原則 製品開発は、ほとんどが学習の旅である。
2. 製品、ポートフォリオ、ステークホルダー
原則 市場とステークホルダーから継続的にフィードバックを得る。
原則：価値を証明するのは、ビジネス上の成果だけである。
原則：小ロットで反復的に取り組む。
原則 製品設計は製品実装と一体化させる。
原則 理解を共有し、深めるために文書を作成する。
原則：製品やサービスを提供する者は、欠陥が顧客に与える影響について責任を感じるべきである。
3. データ
原則：データには戦略的価値がある： データには戦略的価値がある。
原則： 組織の情報モデルは戦略的である。
原則： 製品検証のためのデータを慎重に収集し、分析する。
4. フレームワークと方法論
原則 アジャイルフレームワークを自分の仕事、文化、状況に適合させる。
原則 組織には、ニーズに合わせた「インセプションフレームワーク」が必要である。
5. 技術的な側面と技術的な流暢さ
原則: 技術的なアジリティとビジネスのアジリティは不可分である。
原則: ビジネスリーダーは、製品やサービスがどのように構築され、提供されるかを理 解しなければならない。
原則: 技術提供のリーダーは、技術提供を理解しなければならない。
原則: 技術提供のリーダーシップとチームは、ビジネスを理解する必要がある。
6. 個人対チーム
原則：チーム全体が問題全体を解決する。
原則 コミュニケーションの多様性とワークスタイルの多様性を育む。
原則：チームが重要であるのと同様に、個人も重要である。
原則：スペシャリストもジェネラリストも貴重である。
原則: 専門家もジェネラリストも価値がある： さまざまなアジャイル認定資格には不平等な価値があり、精査が必要である。
7. チーム対組織
原則： チームが行動する権限を持っている、ほとんど自律的なエンドツーエンドのデリバリの流れを好む。
原則： 目的を共有することで、チーム間のコラボレーションを促進する。
原則 長寿チームを優遇し、その専門性を競争優位に変える。
8. 継続的改善
原則 足を引っ張るようなことには制限を設ける。
原則：早く、頻繁に統合する。
原則 時折、反省し、そして変更を実施する。
原則 能力をフルコミットさせない。
9. フォーカス
原則： 認知フローを尊重する。
原則： 途切れることなく、集中して仕事に取り組めるようにする。
原則 深い交流を育む。
10. リーダーシップ
原則：最も影響力のある成功要因は、組織が発揮し、インセンティブを与えるリーダーシップパラダイムである。
原則：個人とチームに力を与え、方向性を示すことができるリーダーシップを提供する。
原則：リーダーシップモデルはスケールする。
原則： 構造およびリーダーシップのための組織モデルは進化すべきである。
原則：優れたリーダーはオープンである。
原則：チームはしばしば複数のリーダーを必要とする。
原則：自己組織化と自律は願望であり、能力に応じて与えられるべきである。
原則：小さな実験を通してアイデアを検証する。
原則：個人の専門的な能力開発は不可欠である。