顧客関係

論文

After the Sales Is Over... HBR September-October 1983.

レビットのメッセージ〈8〉30年前に提示されたマーケティングの戒め

HBR2020.1

table:顧客関係

品目 従来の条件 現行の条件

タンカー スポット チャーター

集合住宅 賃貸 共同所有

自動車の保証 1万マイル 10万マイル

テクノロジー 購入 リース

労働力 雇用 期間契約

資材・原材料 随時購入 長期契約

機械・設備 修理 メンテナンス

リレーションシップが続いている間、顧客から当初約束した以上のことを求められたとしよう。この場合、売り手は販売の全プロセスを通して、どのように行動すればよいだろうか。誰が何に責任を負うべきなのだろうか。

これらの問いに答えるには、ベンダーが販売する前に提示した約束や行動によって、顧客はどのような期待を抱くのか、について考えて見るとよい。たとえ、売り手が守れない約束をしたにしても、子機役はそれを信じるだろう。

ところが、すべてのの約束を果たす前に販売手数料が支払われると、売り手側では、顧客に100%の満足を届けようという強い思いが薄れてしまう。契約が成立すると、すぐに次の「獲物」を探そうと奔走を始めるのだ。

マーケティング部門が販売計画を立て、営業部門がそれを実行に移し、製造部門が製品をつくり、サービス部門がメンテナンスを実施する場合、誰がプロセス全体に責任を負うのか。

各部門とも、動機も視点もそれぞれ異なる。しかも、見方が一面的であるため、さまざまな問題が生じる。営業部門、マーケティング部門は例外かもしれないが、他の部門で働く人々は一般に、社外にまでは目を向けることはない。

企業内に築かれた「組織の壁」で仕切られた業務をこなす。インセンティブやペナルティを与えられ､予算や計画を策定し、エンジニアリングと製造を行い、業績を測定し、仲間や同僚と集い、また壁の内側について管理する。ところが、壁の外側については「自分達とは無関係」であり、「いっさい変えようがない」場所なのだ。

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成約後に何が起こるか

成約に至ると、それを機に当事者の力関係が変わる。買い手は「貸しをつくった」と思い、その恩を忘れないことを売り手に期待する。したがって、売り手にすれば、最初の第一歩がうまくいったからといって、「後はこちらのもの」と思うのは見当違いである。現実はむしろ逆で、買い手はその取引で売り手に「恩を売った」と思っており、売り手はそうした弱い立場から、リレーションシップを築き直さなければならないのだ。

契約の変化

恋から結婚へ

条件

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