『スクラム 仕事が４倍速くなる“世界標準”のチーム戦術』
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考えること p21
スクラムでは、何かをするのになぜそれだけ長い時間がかかるのか、ぜそれだけ労力がいるのか、そしてなぜ私たちが必要な時間と労力を予測するのが下手なのかを考える。
前提 p21
スクラムは創造性と不確実性を前提にする。
スクラムの組立は学習プロセスを軸にして、自分たちが何を生み出したか、そして同じくらい重要なのだがそれをどう生み出したかを、チームみずから評価する仕組みになっている。スクラムのフレームワークはチームの実際の仕事の進め方をもとにして、自分たち自身でチームを組織し、仕事のスピードと質をすみやかに上げるツールを備えている。
p26
スクラムは方法論ではない。フレームワークだ。
p26
障害を取り除く作業
p26
スクラムの基本概念の多くを生んだ企業から来ている。トヨタだ。
流れ
障害を取り除く
p29
チームの仕事はスタート時の三倍のスピードになった。なぜか。協力して進めるにつれ生産性がのびたのもあるが、もっと大事なのは、スピードを鈍らせる原因になるものを見つけ、スプリントごとに排除していったからだ。
p38
検査と適応
p42
組織もチームも人も、同じように複雑な適応システムなのだと気づいた。
1987年 The New New Product Development Game発表
1993年 ↑の論文に出会う
1995年 論文「スクラム開発プロセス」を発表
p52
スクラムが日本の製造業の技術に端を発している
p78
パトナム 1990年代半ば 適切なチームのサイズ 3人から7人
p79 マジカルナンバーは7ではなく、4だった
p82 スクラムマスター
監督とキャプテンの中間のような人物
p83 FAE
他人を非難するときはその人個人のミスや欠陥を責めたのに対し、自分が非難される側になったときは、問題の発生に至った背景や、自分がどうしてそうしたのかといった全体像にもっと目を向けている
p85 FAE
人間は、自分は状況に反応して行動を決めていると考える一方で、他者についてはその人の性格的な傾向が行動を左右しているのだととらえる。
p91
非難する相手を探すのではなく、システムの悪い点を見つけて改善する。好ましい行動を誘発し低いパフォーマンスを増長するシステムを変える
p94 時間
p101
コミュニケーションが充実しているほど、言い換えればメンバーが共有している情報が多いほど、チームのスピードは上がる。
p101
コミュニケーションを妨げるのは、仕事を専門化することだ。
p115
得意だからマルチタスキングをするのではありません。注意力が散漫なため同時にあれこれやろうとするのです。他のことに手をつけようとする衝動を制御できないということです
p117 二重課題干渉 ハロルド・パシュラー
p122
スクラムが大野耐一の名著『トヨタ生産方式』に体系化されている生産方式から多くのヒントを得ている
p127
間違いにどう対処するかによって、どれだけすばやく仕事ができるか、どれだけ質の高い仕事ができるかに非常に大きな違いが生まれてくる。
p135 自我消耗
p138 感情の無駄
p161 デルファイの神託vsバンドワゴン効果
p196 幸福度の計測ワークショップ
p201 個人のパフォーマンスは簡単には上がらないことを前提にしている
私は個人のパフォーマンスを伸ばすことにはあまり関心がない。大事なのはチーム全体のパフォーマンスだ。
p227
プロダクトオーナーという役割は、トヨタのチーフエンジニアから発想を得たものだ。
何を作るかwhat どうやって作るかhow どうやって運用するかops
p236 OODAループ
P268 エデュスクラム
プロダクトオーナーという役割は、トヨタのチーフエンジニアから発想を得たものだ。トヨタのチーフエンジニアは、カローラならカローラ、カムリならカムリといった一つの製品ライン全体の責任を持つ。そのためには各ラインにシャシー、ボディ、電気系統などそれぞれの技術に精通したスタッフを集めておく必要がある。チーフエンジニアはこうした技術者の集団から機能横断的なチームを編成し、車を生産できるチームを作る。
ーフエンジニアはただこうしろと指示を出せばいいのではない。メンバーを納得させ、うまくその気にさせて、自分が提案するやり方が正しくベストなやり方だということを示さなければならない。普通ならその道で三十年くらいの経験がなければ務まらない役割だ。そこでこの役割を二つに分け、仕事の進め方をスクラムマスターが、仕事の内容をプロダクトオーナーが管理する分担制にした。
最初のプロダクトオーナーはマーケター ドン・ロドナー
p230